第四章C银行M分行金融市场业务发展的内部环境分析

本章运用对比分析法，分析C银行M分行金融市场业务的资源能力条件，据 此得出其存在的竞争优势与劣势。

4.1        资源条件分析

4.1.1          品牌资源

C银行在国际化水平上具有良好的品牌资源。1949年以后，C银行专业从事 外汇外贸业务，率先接轨国际金融市场，最先开始经营汇率市场交易业务及大宗 商品交易业务。金融市场业务也成为其特色和优势业务，拥有辉煌的发展历程。 从2022年中国银行业主要品牌价值数据来看，C银行品牌价值达到495亿美元， 超过绝大多数股份制商业银行。

图 4-1 2022 年中国银行业主要品牌价值 数据来源：网络资料 

C 银行 M 分行一方面打造全球金融市场优势品牌。建设全面领先同业的量化 交易能力，聚焦市场研究、策略制定和客户营销等高附加值领域。利用集团内交 易资源，大力拓展商品类（含贵金属）业务，逐步成为辖内领先的商品交易机构。另 一方面打造全球资产管理专业品牌，联动协同境内外机构和综合公司，构建市场 领先资产管理能力，形成具有丰富的产品种类、全面的投资策略、完善的服务体系,覆盖承销、发行、托管、投资、交易一体的全产品业务闭环。C银行已通过多 年经营打造成领先市场的品牌资源。

4.1.2         机构资源

C银行M分行在全区设立了包括1家区分行营业部、4家直属支行和13家二 级分行在内的 18 家分支机构，并具有 260个网点机构进行业务争揽和客户营销维 系。与M地区主要同业相比，C银行M分行机构资源并不具有优势。各主要银行 网点数见下表。

图 4-2 M 地区主要银行网点数量 数据来源：内部资料 

C银行M分行内部设立公司金融部、交易银行部、投资银行与金融市场部、 普惠金融部等各个主要公司业务领域管理部门，不断强化业务管理和市场拓展。 其中公司金融部、普惠金融部等属于客户关系部门，强化客户营销与市场拓展， 不断扩大客户基础；交易银行部、投资银行与金融市场部等属于产品支持部门， 娴熟运用产品组合，从客户需求出发进行全产品线综合支持与客户服务，全力配 合客户关系部门做好产品销售。

投资银行与金融市场部作为专业的金融市场产品部门，始终保持与其他部门 高效的沟通，最大限度发挥产品优势，提供专业的市场交易、商品交易业务信息， 研判交易业务发展情况，对M分行公司金融业务整体的发展提供有力的保障。

4.1.3         客户资源

C 银行在百年的经营管理中，逐步培育起了大、中、小、微各个规模的客户群体，尤其在外汇业务和金融市场领域具有忠诚的客户群体。C银行M分行注重重 点客户维系和中小客户拓展，根据业务发展的实际情况，通过举办银企、政企推 介会，组织多次全球跨境客户撮合，组织区内上百家企业参加三届进博会等，积 累了大量的基础客户资源。

从M区金融市场客户结构来看，全区活跃客户约1000户，包含即期结售汇客 户以及衍生业务客户。而近五年M分行金融市场客户数总体虽呈现上升趋势，但 增长规模不大，始终维持在1000户左右。客户规模未能大规模增长的主要原因是 由于其公司业务规模低于主要同业、公司客户基础薄弱的原因导致。

4.1.4         人力资源

C银行专业从事外汇外贸业务，培养了大批实务经验丰富的人才资源。在长期 从事金融市场业务的过程中，C银行金融市场从业人员无论是对外汇政策的理解, 还是对交易类业务的处理，这批人员均有着丰富的实践经验和专业水平。近年来， C银行M分行不断推进总行交易专业队伍建设方案在M分行落地，打通专业人才 的发展通道，提高专业素质和条线整体竞争力，陆续培养出专业的交易员数十人， 目前在岗人员4人，均为中级交易员。人才的培养奠定了 C银行M分行金融市场 业务快速发展的基础，提升了其在同业中的竞争力，是不可缺少的宝贵资源。然 而在各个二级分支机构，由于整体人力资源的缺乏和条线部门机构设置的缺失， 该行金融市场条线人员严重缺少，这对客户的营销和市场的拓展形成极大阻碍。 据调研：C银行M分行的主要竞争同业G银行全辖二级分行金融市场基层营销人 员约22人；J银行基层营销人员约25人；N银行基层营销人员约13人；C银行 基层营销人员仅为14人，且全部为兼职人员。

图 4-3 同业 M 地区二级分行金融市场基层营销人员 数据来源：同业调研

4. 2能力条件分析

4.2.1 研发推广产品能力

C 银行作为大型商业银行，具有成熟、专业的市场研究和产品研发团队，具有 较强的金融市场产品研发能力。C银行金融产品研发由总行全球市场部牵头进行, 经过数年的积累，C银行形成以即远期结售汇、即远期外汇买卖等为基础的产品体 系，并衍生出外汇宝、利率掉期等几十种金融市场产品。C银行将技术与业务相结 合，贯穿整个业务流程，同时进行公司金融产品整合，实现产品组合的创新。在 此基础上对客户进行细分并融入各类业务场景中，从而提供全方位、多元化、一 站式的金融产品服务。

但C银行M分行受制于条线人员配置、资源费用配置等因素，各种组合产品 和创新产品难以形成有效推广，不能产生市场带动效应和客户粘合能力，这也是 C 银行M分行产品创新推广能力不足的主要体现。

4.2.2客户服务能力

在完善的产品体系、全面的机构设置、专业的业务能力加持下，C银行具有较 强的客户服务能力。

C银行M分行在客户服务方面兼具主动服务能力和被动服务能力，主动服务能 力首先表现在利用全球布局、总行统筹和与其他部门联动的优势，提供金融市场 业务相关信息，研究金融市场走势变化，对各期趋势进行分析，并结合最新政策 为重点客户提供金融市场业务服务。其次C银行M分行对辖区内各类重点客户分别 结合政策解读、产品培训、业务撮合等多种形式，搭建企业之间沟通桥梁，举办 针对重点客户的金融市场业务交流培训班，以提升服务效果。被动服务能力主要 表现在当辖内客户有业务上的需求或者问题时，C银行M分行二级分支行会及时汇 总当地客户的询问并反馈至分行，由分行针对性地给予卖方研究支持。如需要总 行参与问题的解决，分行会整合客户询问并反馈至总行，充分发挥C银行全球化布 局优势，在集团一体化研究平台统筹下，利用各境外分支机构、区域中心贴近市 场的特点，向境内市场传递有关全球经济和金融市场动态的及时、准确解读。

4.2.3        管控风险能力

金融市场业务因其业务特性，具有高风险的特征，主要面临着市场风险、交 易对手信用风险、操作风险、声誉风险等。随着国内监管形势日趋严峻，金融市 场业务更应该加强内控合规管理建设。

C银行有成熟的风控合规顶层设计,具有全面的业务操作合规制度以及反洗钱 相关制度，总行将监管合规要求内化为行内部制度和机制，C银行M分行有效落 地，有效保障业务持续合规开展，支持产品创新和市场准入。目前该行投资银行 与金融市场部已专门成立风险内控团队，加强风险管理和内部控制工作，从专题 培训、互检互查、案例分析等多方式做实业务审核等工作。但是由于岗位人员数 量不足和经验缺乏，无法有效全面的对业务及人员的风险进行识别及把控，形成 了潜在的风险隐患。

4.2.4        科技赋能能力

近年来，C银行M分行不断加大科技资源投入，加强数字化转型发展，实现 全产品线上化运行。同时不断聚焦场景建设，实现客户交易场景化，与客户关系 部门联动，将交易场景植入客群，便利客户线上渠道交易操作，为客户提供资讯 查询、产品推送、策略建议等场景化线上服务。

C银行M分行适应金融市场业务发展特点，针对金融市场业务，给予系统开 发、投产、迭代升级绿色通道；稳定软件开发人员队伍，加大人员投入，加快产 品部门系统升级。加强网络、算力、存储等科技基础设施，适应高频量化的业务 场景。总行打造了金融市场业务电子化系统，并成功上线电子交易平台。C银行M 分行于 2020 年成功落地首笔电子交易平台业务，方便涉外企业在电子终端叙做即 远期结售汇、期权等其他金融衍生业务，逐步解决M地区因客户距网点路程较远 叙做此类业务不便的问题。借助业务科技水平，C银行M分行不断提升科技赋能 能力，有力提升金融市场业务发展水平。

表 4-1 C 银行 M 分行电子交易平台客户情况

数据来源：内部资料

4.3       C银行M分行金融市场业务竞争优势与劣势分析

4.3.1         竞争优势

(1)    品牌优势显著

C 银行作为我国混业经营程度最高、国际化经营水平最高的大型金融机构，拥 有良好的品牌形象和优势。 1949 年以后， C 银行作为国家外汇外贸专业银行，专 门开展外汇业务，经营管理国家外汇，对我国国际贸易的发展和经济的建设给予 了大力的支持。C银行长期以来积累了丰富的外汇业务经验，起步早、技术先进, 具有其他同业不具备的领先优势。

丰富的外汇业务经营经验为 C 银行在市场建立起了品牌效应，在很长一段时 间内，境外企业将C银行作为与国内企业进行外贸业务合作的准入要求。而C银 行M分行在M地区同样具有品牌优势。自成立以来，C银行M分行为区内上千 家外贸外汇企业办理上千亿美元国际贸易结算业务，在市场上已经形成了良好的 口碑和品牌效应。这对于其以外汇和外贸为基础的金融市场业务的发展具有良好 带动作用。

(2)    存量客户稳定

C 银行 M 分行投资银行与金融市场部作为与多家附属机构、海外机构的重要 纽带，多年来立足于支持M地区经济发展，为各类企业提供了多元化的金融服务，在金融市场业务方面积累了丰富的经验，维护一批稳定的地区大型集团客户和民 营企业客户，建立了市场领先的金融市场业务服务体系。

C银行M分行依托专业的服务，运用成熟的产品，不断强化存量客户的粘性， 特别是在资金交易等业务方面，借助集团整体联动的技术和渠道优势，将存量客 户牢牢吸引和绑定，有效的避免了客户的流失。这有助于其金融市场业务持续发 展。

(3)服务渠道便捷

C银行是国内银行中最先向海外进展的银行，拥有国内同业中最大的海外机构 网络，覆盖多个国家和地区。截至目前，在港澳地区及境外地区有数百家营业性 机构和非营业性机构。正因如此,C银行可以为客户办理其他银行无法办理的业务, 利用覆盖面较广的海内外网络分支机构以及机构间的联动,C银行可以为客户提供 更丰富更全面更高效的服务。 M 分行在便捷的渠道服务网络优势下，加强与海外 行的业务联动，这有助于M分行利用海外资金价格优势以及快捷的清算渠道，为 客户提供低成本的资金支持，从而提升客户关系的牢固性，渠道服务网络优势尽 显。

C 银行 M 分行以服务客户为首要目标，重构对公交易系统，统一并简化处理 流程，实现组合产品灵活定制，风险合规在线管控；实现境内、境外、自贸区版 本整合，全面升级电子交易平台功能，以全流程综合线上服务增强用户粘性，通 过渠道优势抢占市场份额，提升客户满意度。服务渠道和清算网络的全面性和便 捷性将为金融市场业务扩大业务规模奠定良好基础。

4.3.2        竞争劣势

(1)市场拓展能力不足

银行体量的增长需要有强大的市场拓展能力作为支撑，它是银行提升业务规 模的有效途径。从M地区银行业发展现状来看，各家银行目前主要还是依靠机构 网点和二级机构部门客户经理进行业务拓展。与同业相比，C银行M分行从机构 网点和从业人员数量上均低于M地区主要同业，这种劣势直接导致C银行M分 行在金融市场业务拓展上弱于同业。从分行本部金融市场业务从业人员流失上看， 近年来累计8人从C银行M分行金融市场部离职、外派、调岗离开，专业人才的 不断离开也极大削弱了其金融市场业务的专业优势，直接导致了市场拓展和客户 营销能力的下降。

C 银行 M 分行机构网点数量劣势、条线人员高流动性导致其金融市场业务在 同业中的竞争力显著下滑，同时也削弱了品牌和客户资源所带来的竞争优势。

(2)    客户增量不足

C银行M分行对公客户基础比较薄弱，金融市场业务新增客户拓展严重不足。 受条线人员短缺、公司客户基础薄弱影响，C银行M分行金融市场业务客户的新 增规模持续低迷。另外，因行内客户关系部门和产品部门联动效率低下，导致业 务人员在营销和发起客户授信时对客户金融市场业务需求考虑不足，交易产品覆 盖率低。这导致金融市场业务目前在存量客户上业务维系较好，但在新增客户拓 展上存在严重短板。

(3)    专业人员储备不足

受历史经营问题影响，C银行在M地区大型国有银行中目前人数规模最少， 行内业务人员短缺。尤其投资银行与金融市场部目前从事业务推广和产品管理的 不足10人，人员专业性培养和梯队建设难度较大，造成其目前专业人员储备不足。 另外其辖属机构中，从事金融市场业务人员均兼职从事其他公司业务，且更换频 繁，人员队伍专业能力和稳定性均无法保证。这就造成C银行M分行金融市场业 务在后续发展和竞争中，难以与同业进行市场的拼抢，导致市场竞争力严重下降。

人员缺乏以及激烈的同业竞争，对M分行提高整体市场竞争能力、管理和创 新能力提出了更高的要求。如不及时破解人员队伍竞争力不足的发展难题，势必 会影响C银行M分行金融市场业务市场竞争能力和可持续发展能力，影响业务持 续健康协调发展。

综上，C银行M分行在金融市场业务发展中具有品牌的优势和专业的队伍， 同时全面的机构设置也为其市场拓展和业务争揽带来便利。但条线人员队伍缺乏、 客户规模增长乏力、创新产品推广能力弱都制约了其市场竞争力的提升，另外， 在风险管控方面存在隐患也对其未来健康持续发展形成了阻碍。因此，针对 C 银 行 M 分行资源和能力条件情况，结合其竞争优势和劣势分析，选择适合该行目前 发展状况的竞争战略非常重要。

第五章C银行M分行金融市场业务竞争战略选择

本章根据上述对C银行M分行的优势、劣势分析，结合其面对的机遇和挑战 情况进行 SWOT 分析，制定其发展战略定位和竞争战略方向。

5.1        SWOT 分析

结合C银行M分行金融市场业务发展具有的优势和劣势、面临的机遇和挑战, 建立该银行竞争战略SWOT分析矩阵，如下表所示。

表 5-1 SWOT 分析矩阵

通过SWOT战略分析可以了解到，C银行M分行金融市场业务的发展面临着 经济转型的挑战，对业务发展提出了更高的要求；大量同业竞争者的入驻，带来了高效的经营模式与先进的管理理念，在争夺资源与客户的同时，还要保证现有 的市场份额不被争夺，这使得该领域的同业竞争愈演愈烈；监管环境日趋严格， 对业务合规及风险管控能力和水平均提出挑战，这些都为C银行M分行金融市场 业务的发展带来了挑战。与此同时国内宏观政策环境也为外汇业务提供了新契机， 人民币汇率机制的改革，进一步推动了人民币国际化，为立足于人民币的一系列 外汇交易类业务提供了市场空间；金融变革持续深化，人民币汇率、利率的市场 化改革推进，蕴藏了巨大的金融市场服务需求，这些都为C银行M分行金融市场 业务的发展创造了外部潜在机遇。

SO战略：C银行M分行要充分利用显著的品牌优势，抓住新发展机遇，带动 金融市场业务的发展。利用便利的服务渠道优势，优化简化业务处理流程，全面 提升客户服务能力。通过实现组合产品灵活定制，全面升级电子交易平台功能， 以全流程综合线上服务增强用户粘性，继续稳固存量客户关系。

ST战略：C银行M分行要利用品牌影响和客户服务能力，提升与同业竞争能 力。利用自身完善的服务渠道，积极应对经济转型的挑战和严格的监管要求，改 善经营活力。

WO战略：C银行M分行要利用政策环境带来的机遇，提升市场拓展能力， 加强产品部门和客户关系部门的联动，有效拓展新增客户。利用金融变革提供的 巨大金融市场服务需求，加大人员队伍储备，不断提升市场拓展能力。利用客户 多元化的需求，不断提升服务水平，锻炼从业人员专业性。

WT战略：C银行M分行要不断弥补自身不足，规避外部挑战。加强部门之 间的联动合作，充分挖掘客户需求，还要提高人才储备，从而提升整体竞争力， 促进业务持续健康协调发展。

结合C银行M分行自身的优势、劣势，以及面临的机遇、挑战，制定切实可 行的竞争战略已经十分必要。

5.2       C 银行 M 分行金融市场业务的发展战略定位

根据C银行总行整体的发展战略，C银行M分行要设定金融市场条线的发展 目标，即着力扩大金融市场业务特色优势，强化条线管理，丰富产品序列，巩固 市场地位，提升收入贡献。结合前文SWOT分析结论，C银行M分行金融市场业 务的发展战略定位为：把握政策环境带来的发展机遇，以金融变革提供新的业务 发展机会为契机，借助显著的品牌影响力、稳定的基础客户群、便捷的服务渠道， 持续优化并扩大金融市场客户基础，持续扩大金融市场业务规模，提升交易量，完善线上交易渠道，继续稳固并扩大C银行M分行金融市场业务在当地的优势地 位。

C银行M分行金融市场业务发展战略主要包括以下内容：一是优化升级交易 渠道。紧跟科技发展的新型式，完善线上交易渠道，促进电子交易平台功能的优 化升级，以更好的满足客户定制化需求，大幅提升客户体验和产品竞争力。以全 流程综合线上服务增强用户粘性，通过渠道优势抢占市场份额，提升客户满意度。 二是完善产品服务体系。要坚持以产品为核心，继续做大做强基础业务、重点业 务，有效提升产品覆盖度。掌握重点客户交易业务的需求，精准拓客，扩大金融 市场份额并带动综合收益。其次，在维护现有客户的基础上加大对新客户的挖掘 和培养，丰富产品种类、创新产品组合，针对不同重点客群特征匹配不同金融市 场交易产品，以有效满足客户的需求。三是实现金融市场业务高质量发展。将风 控能力、合规能力作为核心竞争力，持续完善全球一体化的金融市场风控体系， 打造稳健高效、全面支撑业务发展的风控架构。打造一支既了解市场、又了解客 户的金融市场队伍，形成金融市场条线精干、简约、高效的执行力文化。

5. 3 C银行M分行金融市场业务的竞争战略

根据C银行M分行金融市场业务发展战略的指导，C银行M分行要抓住外部 环境带来的机遇，把握金融变革提供新的业务发展机会，借助卓越的品牌优势、 稳定的基础客户群以及渠道服务优势来规避外部挑战，同时要不断弥补自身不足， 以便在激烈的同业竞争中保持优势地位。

根据行业的不同选择竞争战略尤为重要。成本领先战略会导致企业过度降价， 除了降低企业利润外还容易使得同业效仿，引发行业内的恶性竞争，不利于企业 发展。使用集中化战略意味着放弃了更为广大的市场份额，在技术创新出现的情 况下会导致企业遭受较大的打击。所以，成本领先战略以及集中化战略均不适合C 银行 M 分行。

差异化战略是指企业为客户提供特色的服务、产品，通过差异化创新，不仅 促进有限资源的合理有效配置，还能实现客户个性化的需求，增加了客户的黏性。 独具特色，创新度强，这形成了竞争对手进入该行业的障碍，从而抵御了外界的 威胁，提升了企业的竞争力。根据M地区金融市场业务差异化的产品结构、客户 结构、服务结构等情况，C银行M分行金融市场业务应选择差异化竞争战略，其 内涵是根据产品特性、地区类型等差异化开展产品推广；根据客户特点，改变单 一客户营销，实现综合客户服务，差异化开展分层客户营销服务；加强线上、线下和线上线下一体化的渠道建设，差异化开展渠道服务。下文重点围绕产品推广、 客户服务、服务渠道差异化竞争展开论述。

5. 4 C银行M分行金融市场业务差异化竞争的战略重点

5.4.1 产品推广差异化

C 银行 M 分行金融市场业务产品推广差异化即根据产品特性、客户群体、地 区类型、市场机会差异化开展，在不同阶段开展不同产品的重点推广，并持续保 持产品优化组合和产品创新的敏锐性。

产品推广要有清晰的产品发展定位，即始终确保汇率和利率业务领域的市场 引领地位，不仅要有稳定的利润来源，还要有实现利润增长的业务点，前者可以 选择人民币汇率与利率产品线，后者可以选择外汇衍生品、利率衍生品以及固定 收益产品等，从而提升综合贡献度，并不断完善产品体系，实现均衡发展。一是 加大基础业务的推广。即远期结售汇、人民币外汇掉期等汇率产品主要面向外贸 客户，并在边境口岸地区具有较强的客户基础和业务基础，C银行M分行要加强 汇率价格管理，坚持向客户普及和宣导汇率中性风险理念，不断转变客户汇率增 值预期为汇率保值预期，保障客户基本的贸易和交易业务需求。同时要发挥专业 性优势，借助总行的数据分析和政策指导，加强组合产品的推广，向有汇出汇款 和信用证下付汇需求的客户推广付款汇利达，达到为客户资产保值，同时额外进 行一定增收。二是推动创新产品不断前移。C银行M分行要充分发挥贴近客户的 优势，深入了解客户需求，积极研发更适销对路的产品，提升组合产品创新对客 需求响应速度。针对高净值客户和部分特殊客户提供利率掉期、利率期权、结构 性衍生产品等复杂的利率衍生品。加大产品和产品组合的创新力度，积极探索和 营销境内外落地组合交易、黄金租赁、商品远期等产品业务机会，拓展收入增长 点。三是注重业务内外部联动推广。要加强与行内公司金融部、交易银行部、普 惠金融部联动，充分发挥 C 银行在外汇市场的优势，形成金融市场业务对其他部 门的有效支撑效应。同时在对外部客户服务内容与方式上，利用总行提供的大数 据，注重向客户提供专业化的交易策略与咨询服务等。

产品推广的差异化要充分利用行内外各类有效资源，通过坚持联动拓展、发 挥专业优势，确保汇率产品线绝对领先，打造利率产品具有竞争力的“品牌产品”， 探索商品交易等其他业务的新增长点，提升产品竞争力和客户挖掘能力，持续深 化汇率、利率、大宗商品“三大支柱”产品体系建设。

5.4.2客户服务差异化

C 银行 M 分行的客户服务差异化是指根据客户的不同性质，分类制定营销策 略，不再仅仅局限于单一客户服务营销模式，而是采取客户分层营销的服务机制。 在客户服务方面强调内挖与外拓并重，通过内挖客户提升对客多元化产品综合服 务，提升客户综合贡献度。通过外拓新客户夯实基础业务发展，不断延伸复杂业 务发展触角。

C银行M分行对区属国有企业、区内重点拟上市企业、区内外向型企业应加 强客户研究和分析，分类制定营销和服务策略。一是保持与大型国企交流合作。 区属国有企业掌握地区重大项目实施和重点政策走向，要始终保持与区属国有企 业和区内重要职能机关部门的“银政关系”，及时掌握M地区行业政策变化和重 点项目建设情况，深入挖掘关联业务机会，从而不断深化与重点国有企业的合作 关系，强化联动营销，以重点项目为抓手，配套嵌入外汇保值等金融产品。二是 重点关注拟上市企业及已上市企业动态。重点关注进入M地区上市后备库的企业, 配合当地金融机构管理部门提供全面的金融支持，争取成为辅导企业上市工作的 首选银行。同时要进一步加强与 C 银行集团内证券公司的业务联动，针对重点客 户、重点项目开展联动营销，在债务保值、衍生交易等业务方面开展合作。针对 目前区内已上市企业，提供专业的全链条综合金融服务，结合避险保值等产品， 给予项目风险管理、汇率避险等多层次、综合性的金融服务。三是大力挖掘外向 型企业基础业务机会。坚持对公外汇买卖客户基础夯实工作，按照外汇客户业务 规模进行进一步分层管理，挖掘规模以上客户动态保值需求。通过电子交易平台 全面覆盖中小企业客户交易需求，提升交易量和报价效率。针对动态保值类客户、 跨境经营类客户重点开拓对公美元贵金属远期业务。同时要持续做好客户资源挖 掘和储备，加强与公司部门联动，力争实现贷款业务与商品保值业务的捆绑，促 进有商品业务背景的客户叙做保值交易，降低整体风险。

客户分层营销管理机制对于进一步提升C银行M分行金融市场业务的持续发 展具有积极意义，建立全面、专业的全产品线分层营销体系，将提升对公司客户 的拓客、活客能力，实现夯实客户基础、扩大业务规模、优化业务机构的目的。

5.4.3 服务渠道差异化

C 银行 M 分行的服务渠道差异化是指要不断提升线上线下服务渠道水平，保 持领先同业的优势地位，构建高水平的差异化渠道服务体系。

C 银行 M 分行的服务渠道建设要以线上化迁移为目标，以数字化转型改革为重点，通过流程再造和系统建设，逐步改变客户交易习惯和业务办理途径，以全 流程综合线上服务增强用户粘性，通过渠道优势抢占市场份额，从而增强业务综 合实力。一是实现电子交易平台全面应用。C银行的电子交易平台是近年来投产上 线用于金融市场业务的交易平台，电子交易平台利用其总行自身强大的全球外汇 交易大数据系统，在全国首发推出可进行系统内外全方位使用的线上外汇产品交 易软件，电子交易平台采用即时报价、即时交易的模式，大量节省线下操作和体 外沟通审批，在汇率市场和贵金属市场波动加剧的行情下，能够及时迅速的锁定 价格，规避市场风险。其高效率、低成本、安全性的优势在服务渠道方面要优于 同业，具有差异化的优势。C银行M分行要充分发挥电子交易平台的优点，实现 汇率、利率以及大宗商品等金融市场的全产品线迁移和应用。二是保持线下服务 渠道的畅通和稳定。线上化发展趋势虽然不可阻挡，但电子化应用水平较低的中 小微企业数量及规模仍保持高位，在同业全面进行业务线上迁移和系统电子化改 造的同时，C银行M分行要坚持服务实体经济和助力中小企业发展，保持线下服 务渠道的畅通，不断优化柜面业务流程，提供业务物理处理手段，抓住中小企业 结售汇及利率等金融市场业务机会。三是聚焦交易场景建设和业务发展。商业银 行业务的发展趋势是融入场景、综合服务，实现客户交易场景化。C银行M分行 要想在未来激烈的市场竞争中获得业务规模极速提升，要充分挖掘场景潜力，与 客户关系部门联动，将交易场景植入客群，深入挖掘跨境结算、资金交易、外汇 咨询等场景拓客和拓展业务机会，便利客户线上渠道交易操作，为客户提供资讯 查询、产品推送、策略建议等场景化线上服务，同时要探索拓展互联网平台对接、 互联网服务场景嵌入，不断提升新渠道发展模式。

本章制定了 C银行M分行金融市场业务的整体发展战略，并从产品推广、客 户服务和服务渠道三个方面阐述了差异化竞争战略，为其金融市场业务的发展和 同业中的竞争指引了方向。但在实际运用中，C银行M分行竞争战略的实施需要 一系列的保障措施。

第六章C银行M分行金融市场业务竞争战略实施的保障举措

本章结合上文C银行M分行金融市场业务的竞争战略重点，针对性的提出竞 争战略得以实施的各类资源配置和支撑保障。

6.1       健全产品服务体系

产品是服务客户的载体，丰富的产品体系是获客和留客的关键。C银行M分 行要结合客户需求，主动开展全产品线营销，全方位满足客户需求，提供综合化 的服务，保证各项业务均衡发展。

C银行M分行金融市场业务要充分发挥零资本产品占用优势，做大产品规模， 不断提高收入水平。一是创新产品组合。顺应当前人民币双向波动市场时机，针 对重点进出口客户、中小型国际结算客户业务需求，引导其通过远期常规产品以 及封顶远期、区间宝等组合产品提升保值效果，扩大交易规模。二是充分利用授 信资源。围绕贷款发放契机，重点发展挂钩 LPR 人民币利率掉期交易，实现利率 类产品的大力发展，提升业务综合回报。三是确定重点业务方向。针对辖内客户 或他行客户的海外直贷、内保外贷、境外发债等业务，结合美元加息预期升温， 营销客户叙作外币利率掉期、人民币外汇货币掉期等债务保值产品，有效规避利 率、汇率风险。四是探索业务新增长点。积极探索和营销境内外落地组合交易、 黄金租赁、商品远期等产品业务机会，拓展收入增长点。

不同的客户对银行产品或者服务有着不同的需求，所以要从客户的实际需求 出发，利用已有的产品，进行产品之间的组合升级，不再局限于某一产品的销售， 而是增强更符合客户需求的组合产品的销售。这样不仅可以实现产品和服务的差 异化，增加客户黏性，还可以提升C银行M分行金融市场业务的竞争力，从而扩 大规模，提升收益。

6.2       提升产品创新能力

提升产品创新能力，是业务发展的动力来源。完善创新机制流程要依托总行 “牵头研发”职能，从客户需求出发开展新产品研发机制，促进跨部门组合产品 创新。一是要依托境内利率市场建设拓展利率新蓝海。主动对接监管关于人民币利率衍生品的战略构想，进行产品和技术储备。在利率衍生品方面要参与利率期 权产品创新，形成现券买卖、利率互换、标债远期、利率期权的完整产品链；在 信用衍生品方面，参与信用违约互换的定价研究及报价交易，拓展信用违约互换 客户需求，推进债券发行人信用评级体系建设。二是要保持汇率产品创新能力领 先。丰富“一带一路”新兴市场币种和产品，形成货币覆盖全球绝大多数可交易 货币，产品覆盖即远掉期、期权、货币掉期等资金产品的全产品格局。储备个人 外汇衍生产品，开发远掉期、期权、利率衍生等对公产品组合，满足客户多样化 需求。利用互联网发展契机，构建量化交易平台，逐步实现银行间和代客外汇交 易自动化报价、交易和平盘机制，实现电子交易渠道向手机、网银等互联网终端 的多样化拓展，实现线上渠道和线下渠道的协同促进。加强境内外业务联动，紧 跟政策变化，加强业务储备，拓展业务增长空间。三是完善大宗商品产品线。完 善白银实物交割产品、在政策支持下探索人民币计价大宗商品，提高对实体经济 的服务能力。积极为市场提供流动性，丰富贵金属报价品种、完善贵金属代理服 务。

强化产品组合创新和结构化创新，积极探索新产品、新业务、新模式，扩展 产品功能，增加或整合销售渠道，可以不断提升产品竞争力和生命力。

6.3       夯实客户发展基础

银行赖以生存的基础无疑是客户，客户发展所能达到的规模以及拥有客户的 质量都决定着银行的竞争力，影响着银行的未来。客户基础问题一直是制约 C 银 行 M 分行金融市场业务发展的瓶颈，树立“以客户拓展带动业务增长”的发展理 念，做好客户拓展、培育和提升工作，有效转变业务增长方式和营销机制，对于 C 银行M分行金融市场业务规模增长具有重要意义。

客户服务的差异化战略和客户分层营销管理要求客户拓展要差异化开展。一 是大力拓展对公外汇买卖客户基础，推进外汇业务客户分层，挖掘客户动态保值 需求，通过电子交易平台全面覆盖中小企业客户交易需求，提升交易量和报价效 率。以动态保值类客户、跨境经营类客户为重点，开拓对公美元贵金属远期业务； 主动挖掘区内矿产行业重点客户，推动贵金属租赁业务发展。二是大力扩大汇率 类客群。关注进出口企业、走出去企业等目标客户覆盖情况。拓展差额交割远期 结售汇、期权等产品使用场景，借助市场波动加大的契机，挖掘客户多元化汇率 保值需求。三是拓展利率类客群，依托授信增长、贷款投放等信息，明确利率产 品目标客户。把握人民币贷款利率市场化契机，拓展利率衍生保值和风险对冲服务。提高商品类客户占比，关注商品资源丰富、进出口金额较大的潜在商品客户。 四是持续挖掘商品交易客户群体。加强与公司部门联动，力争实现贷款业务与商 品保值业务的捆绑，促进有商品业务背景的客户叙做保值交易，降低整体风险。

客户拓展要以客户需求为导向，穿透式的为各层级客户对应的营销单位提供 纵向的产品营销服务，建立全面、专业的全产品线分层营销体系，上下协同、条 线联动、形成合力、提高营销效果。

6.4       构建联动工作机制

与客户关系部门建立常态化联动工作机制，实现客户需求与产品的有效双向 传递，将金融市场产品嵌入银行传统产品，健全客户服务链条。

强化联动工作能力，一是要充分发挥公司客户利润基石作用，金融市场业务 要嵌入对客户的全链条服务当中。一方面，要持续分析研究各二级分支行客户结 构、收入结构、业务机会等特点，制定适合当地行发展特色的产品推广方案，引 导客户经理更加广泛的了解产品，提高产品覆盖率。尤其是重点地区分支行要求 必须配备、培养专职人员，发掘业务潜力。另一方面，做好客户分层营销，对不 同层级客户采用不同渠道及方式开展营销，对于金融市场条线的客户要真正做到 “抓大不放小”。针对重点项目，重点客户，C银行M分行要与二级分行共同营 销，发挥好金融市场业务对于公司金融业务的“纽带”作用；对中小客户要发掘C 银行的系统优势，重视线上模式的应用，利用好系统优势进行客户维护。二是稳 步提升个人客户利润贡献。对私交易业务是服务中高端客户的重要抓手，金融市 场条线要坚持科技引领，积极打通手机银行等对私交易产品销售渠道，提升客户 交易体验，丰富资讯服务。搭建好产品与销售之间的桥梁，综合运用客户数据分 析，帮助二级分支行发现潜在客户，运用好总分行提示的交易时机、市场信息和 线上资讯服务，将更加便捷的营销手段提供给分支行网点。三是发掘金融机构客 户新蓝海。对非银金融机构、基金、资管等管理的非法人金融机构，提供利率、 汇率对冲服务。配合金融机构客户分层方案落地和试点工作，强化产品对接，更 有效地挖掘当地金融机构客户的潜在需求。

6.5       完善人员队伍配置

人员队伍是保障业务持续稳定发展的关键。C银行M分行要坚定不移地打造 专业人才队伍，充实各级金融市场从业人员，加强人才梯队建设，在业务持续发展过程中，逐步解决人员配置不足、综合素质不高等突出问题。

一是加强金融市场条线人员配置，扭转目前人员短缺的局面。要积极向行内 申请人员配置，缓解目前部门人员紧缺、人员总体配备数量偏低等问题。积极开 展人员岗位优化，加强人员工作职能调整，合理开展部门人员定岗定编定责工作， 提升人员内生效率。二是推进专业队伍建设。C银行M分行已于前期设立专业资 格管理委员会，并下设工作小组。要细化专业队伍建设相关制度，推进专业队伍 建设方案在全辖落地，配合总行开展全辖专业资格认证。通过队伍建设，严格准 入管理，强化金融市场条线人员的专业资质。三是健全人才培养。专业队伍建设 方面，优化培训分类分层，结合线上和线下多渠道的专业培训，建立入职、初级、 中级、高级、管理者的晋升培训体系。结合重点产品线、新产品拓展，研究建立 培训体系，加强对基层行产品经理的产品培训和考评，提升一线销售人员的专业 性和积极性。加强岗位交流和随岗学习，安排有需求的二级分支行业务骨干来区 分行随岗培训，形成机制，锻炼队伍。营销队伍建设方面，结合金融市场产品专 业性强、营销难度大、企业决策级别高的特点，要持续加强各二级分支行行长、 分管公司副行长的营销能力，重点针对金融市场条线员工进行产品实战案例、营 销技巧等方面的培训，使其具备用最通俗易懂的语言把产品讲明白讲透的能力。

6.6       筑牢风险管控防线

业务规模的提升会增加操作风险，并给银行带来合规管理的压力。树立全产 品、全周期的风险管理意识，切实承担风险关口前移的职责，坚持合规、稳健经 营的底线思维，是业务能健康持续稳定发展的关键。

加强风险管理，增强风险管理的主动性和前瞻性，管好增量、管住存量，强 化风险监控预警，提前发现问题，及时化解潜在风险。一是切实加强一道防线的 能力建设。目前投资银行与金融市场部已专门成立风险内控团队，形成风险管控 的专业力量。C银行M分行要持续加强风险管理和内部控制工作，提升员工的综 合素质水平以及风险防范意识，利用多方式、多手段从多渠道入手，督导条线做 实业务审核等工作，压实一道防线主体和首要责任。二是持续加强重点业务的风 控管理。主要针对非息收入合规性、交易背景真实性等重点业务、重点环节继续 加大检查力度，挖掘实质性风险隐患，并提出明确的管理办法，切实防范风险。 采取存续期排查，潜在风险预警等方式，及时识别和报告客户重大风险隐患，确 保业务合规开展仍是目前的首要任务。

第七章 研究结论与展望

本章基于以上研究对论文进行总结概括，并对C银行M分行金融市场业务未 来发展方向进行展望。

7.1 主要研究结论

本文以C银行M分行为研究对象，分析该行金融市场业务如何把握经济与金 融发展提供的新契机，如何在激烈的同业竞争中保持优势地位。本文首先通过分 析C银行M分行金融市场业务发展的现状，对其业务整体情况和存在问题进行剖 析，问题包括市场竞争力出现下滑、产品创新和推广能力严重不足、公司客户基 础薄弱、条线人员队伍缺乏等。在此基础上运用PEST分析法，从政治法律、经济、 社会、技术等宏观环境方面展开分析，接着运用波特五力模型分析法对 C 银行 M 分行金融市场业务进行竞争环境的分析，总结得出C银行M分行面临着政策环境、 金融变革、客户多元化需求带来的机遇，以及经济转型、激烈的同业竞争、严格 的监管环境带来的挑战。同时通过分析该银行金融市场业务的资源能力条件，总 结得出品牌优势显著、存量客户稳定、服务渠道便捷等优势，以及市场拓展能力 不足、客户增量不足、专业人员储备不足等劣势。通过建立SWOT矩阵模型，指 出该行应该选择差异化竞争战略，包括产品推广差异化、客户服务差异化、服务 渠道差异化等具体方面。最后对C银行M分行金融市场业务提出了竞争战略实施 的保障举措。

本文为C银行M分行金融市场业务的发展提供了方向和重点，通过制定业务 竞争战略，希望可以帮助该行在同业竞争中保持优势，同时对金融同业的发展具 有重要的意义，以此促进金融市场业务的平稳健康发展。

7.2 研究展望

本文对金融市场业务的研究是基于本人真实的工作环境而展开的，受限于所 在地区经济总量、发展基础、客户资源的影响，仅能围绕具有比较意义的非息收 入、市场份额、客户群体等内容展开研究分析。加之本人的专业水平、专业能力 有限，在论文的撰写过程中有很多不足之处，论文虽已完成，但是本人对于 C 银行M分行金融市场业务的研究还将继续，希望论文存在的不周之处，未尽之处可 以在以后的工作中得到完善。

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