第四章 E 机场管理集团资源和能力分析

企业自身资源的存在形式多种多样，找出高度差别化的资源是企业能力分析 的一个重要环节。本章将重点通过对E机场管理集团所拥有的资源条件进行分析, 深入的找出有价资源和平庸资源，重点围绕资产资源、公司业务，管理能力、企 业结构体制几个方面，找到公司能力匹配的战略目标和方向。

4.1资源条件分析

目前，E机场是中国华北地区唯一一家飞行区等级达到4E级的支线机场；是 自治区唯一一家获得民用航空器维修许可证的支线机场。2019年建成E市首个通 用机场、自治区第一个以PPP模式合作建设的通用机场。2020年投资成立E市首 家国有航空企业——通用航空有限公司， 2021年内蒙古地区首家以机场自筹建设 的航空器维修机库。E机场管理集团虽然地处边疆地区，旅客运输量不足300万人 次。但三个“唯一”的行业地位，三个“首”的先例，可以证明E机场管理集团 拥有优质的运营资源。

4.1.1  有形资产资源

跑道是一个机场的重要基础设施，它不仅决定了机场的等级标准同时也是机 场的一项重要竞争资产资源。4E级机场通常是指飞行区跑道长度1800米以上，可 起降的飞机翼展宽度52米-65米。E机场的跑道长度为3200米，宽度60米（15 米道肩），在开航至今的14年终经过了 2次大的改扩建，使跑道的附属配置滑行 道、机坪的等级也上了一个新台阶。全国飞行区技术等级到达4E级的机场有40 几个，其中主要集中在干线机场，支线机场占比非常小，而且主要干线机场的跑 道甚至已经出现超负荷运转的情况，但是支线机场的跑道有很多闲置的时间资源 可以利用，利用率一直不饱和这对支线机场来讲在跑道起降这一业务上是有极大 的竞争可能存在的。E机场管理集团拥有可满足1200万/年旅客运输量的航站楼， 是目前内蒙古地区最大的候机楼，建筑面积10.6万平方米，在短期内，不需要进 行再投资，再扩建,就可以满足未来10年的发展需要，虽然候机楼在竞争资源中 的作用并不是十分重要，但是候机楼的价值在机场企业的资产价值中占比很高。 在长期竞争状态中成本优势得以显现。

为配合未来发展需求，E机场管理集团已经开始施工建设的航空器维修机库， 建筑面积达 6160 平米，机库大厅面积 3000 平米，可满足一架 C919 或两架 ARJ21-700支线型飞机的维修使用，将于2022年10月完工并投入使用。维修机库 是航空运输体系中十分必要的基础设施，其重要程度仅次于跑道。然而在中国民 航机场中，机场企业自有机库的情况非常少见，绝大多数是由航空公司设立维修 基地，在进行投资建设。这种情况下的维修机库的所属单位与机场是完全两家公 司，对机场来讲是没有自由使用权的，在市场竞争中不能作为机场的优势，相反 还会受到制约。

空港运输公司的公交车、大巴车、商务车等各类保障用车主要围绕航空运输 的地空联运业务运营，同时对外承揽地面运输业务。实业公司负责300间酒店住 房， 100间公寓住房， 4个餐厅满足1000人用餐以及候机楼内的全部商业店铺。 地面运输是对航空运势的有力支撑，该集团自营的地面运输资源丰富，地面交通 资源归属自助管理和调配，酒店和餐饮业务对航空出行旅客基本都是必要选择， “航空+地面交通+住宿+餐饮”的有效融合，为航空中转便利化提供了条件。

有形资产是公司战略必备的资源，但大多数为标准化的配置，即机场企业都 会有的资源，没有稀缺性。从对E机场管理集团的有形资产分析发现，该企业在 统一标准化的资产配置上，表现出了资源的优质优势。

4.1.2  无形资产资源

支线航空想要获得可持续的良性发展，必须激发出足够的市场需求和潜力。 充足稳定的旅客，至今仍是支线航空发展的根本动力。中西部地区相比东部地区， 经济相对欠发达，本地出行需求相对固定。西部地区出行的次数和频率虽然在增 长，但是西部地区的航空运输旅客多数是“走出去”，主要以本地出行为主要客源。 1935年地理学家胡焕庸先生提出划分我国人口密度的对比线，“胡焕庸线”西北侧 地广人稀，发展经济、集聚人口的功能较弱。而内蒙古横跨“三北”、外接俄蒙、 内连八省区，是我国“北开南联、东进西出”的重要枢纽，而E机场管理集团位 于内蒙古自治区西部，地处“胡焕庸”线边缘，基于我国向北开放的重要战略， 具有了在航空运输领域难以被模仿的优势——得天独厚的地理位置。这也是E机 场管理集团在航空运输的业务竞争中的区位优势，一项具有稀缺性的无形资产在 合理充分利用的前提下定会成为企业发展的有力资源。

民用航空器维修许可证（CCAR-145部维修许可证），是中国航空器维修企业 在该领域开展维修业务的基础条件，目前国内持有该证的单位又分为基础维修和 深度维修，许可证件的申请、办理、审查非常严格，且需要很长的准备周期，E机 场管理集团的证件类别是基础维修，自取证起至今并已经积累了 8 年的基础维修 经验，是内蒙古地区唯一一家具备该资质的支线机场。E机场管理集团参股建设的 3家通用机场和一家国有合资的通用航空公司，都为未来“两翼齐飞”的通航发展 奠定了基础，无论是通用航空公司的运营和管理还是通用机场的建设，都积累了 丰富的经验并做出了实践性尝试，在行业内被称为通用航空发展新模式的探路者。

无论是难得的区位优势，还是行业内为数不多的资质许可，或者是有力的战 略伙伴，这些无形资产不仅是是公司发展的有力资源，更是在竞争市场里与对手 竞争时的重要资源补充。在未来发展中被企业充分利用才能实现资源价值。

4.1.3人力资源结构

机场管理集团目前员工总量655名，管理岗位职数配备基本齐全。从表4-1 中可以看出生产中专业技术岗位人员占比较低，生产岗位中专业技术岗位始终没 有得到充足的储备和培养；当前E机场管理集团的业务管理岗位人员配备基本全 部到位，没有预留空缺。管理型岗位的过于饱和不利于公司内部晋升体系建设， 同时生产岗位总是处于短缺或者超负荷工作的状态，极容易造成“管理的人多， 生产的人少”的不利局面。员工存在职业发展的焦虑，无法形成积极性和良好的 工作动力。

表4-1 机场管理集团管理和生产人员占比情况

资料来源：根据企业内部资料整理

从长远的发展和未来竞争市场的机构来看，专业技术人员的缺失造成企业缺 少人才竞争能力，不利于业务的扩展和业务水平的提升。E机场管理集团专业技术 岗位的人员培养速度一直处于缓慢进程，如今企业发展受限寻求突破；而专业技 术人员的缺乏成为阻碍发展的重要因素，专业技术人员本身普遍存在引入难，培养周期长的现实问题。

E 机场集团无论是员工队伍还是管理者团队存在一个共同特征就是年轻化，员 工队伍年轻化有利于新事物的接受，对新格局调整后的发展有很好的适应能力， 但工作经验不足，队伍稳定性差等问题也不短暴露。管理团队年轻化，具有管理 决策快，执行力强，沟通效率高的优点，但同时出现的一个突出问题便是管理结 构的连续性和自我更新性的问题，也存在管理经验不足的情况。

有形资产、无形资产两种资源的存在价值必须通过创造价值的能力，才能成 为有用的重要资源。企业资源被模仿和复制的难度越大，其资源优势越明显。通 常我们权衡资源的价值体现主要从需求、可获得性、稀缺性三个方面着手具体见 图4-3。从以上分析可以看出E机场管理集团的资源是具有优势的，但各类资源中 有的具有较高可获得性，有的具有稀缺性，有的有很强的被需求度，有的存在结 构不合理等问题。资源会随着时间和竞争对手的成长过程而出现贬值，将资源剖 析透彻，整合合理，配置优化，那么基于资源的公司战略也是下一步E机场管理 集团应该重点考虑的战略方向。 

图 4-3 价值创造区域示意图

4.2能力条件分析

4.2.1  业务基本情况

E 机场管理集团开航十余年来，旅客吞吐量一直实现不断突破，但目前旅客运 输业务进入发展平稳期。2010年E机场年旅客吞吐量突破100万人次，2017年机 场突破200万人次。同时围绕机场运输主业推出了地面交通运输服务，形成地空 联运模式，同时开发了车辆租赁和旅游包车、酒店餐饮食宿等业务。 2016年在充 分利用跑道闲置时间资源的基础上，依托飞行区等级4E的资源保障优势，积极开 展飞行训练业务。飞行训练是航空公司飞行人员、乘务人员实际飞行实践学习的 必修项目，更是成熟飞行人员的定期复训要求。训飞保障工作经验的不断积累， 为后续国产飞机试飞等保障打下良好基础。 2018年开始在国产飞机的验证飞行、 试验飞行等领域开始实践性保障。 2020年全面形成了航空运输、国产飞机运行、 通用航空三个主要板块业务，并围绕三个板块逐步推进各类辅助型业务，比如围 绕航空运输的辅助保障-地面运输和酒店餐饮服务，国产飞机维修基机库的建设， 通航机场的建设等已经全面展开。

4.2.2  业务经营业绩

企业经营业绩是公司绩效的最好预报器。E机场管理集团安全平稳发展，生产 经营各类指标稳中有升。以航空运输为主要业务的经营收入不断提高，企业自身 的造血功能不断发挥作用，核心业务经营状态良好，辅助性业务持续平稳推进。

表 4-2 E 机场管理集团运输数据

数据来源:根据E机场管理集团年度工作报告整理

在深挖自身资源的过程中，打下良好的合作基础，飞行训练合作单位数量不 断增加，飞行训练收入平稳。机场各类资源的利用率进一步提高，资源价值进一 步提升。 2021 年民航局召开了支持国产民机运行全面融合的专题会议，这促进了 E机场管理集团国产飞机培训、交付、维修等项目的落地速度。目前E机场管理 集团的各类业务都没有主营的机场运输业务成熟，但是各类业务的已具备雏形， 个别业务形成了规模。机场集团的业务经营能力得到进一步肯定。但后续在资源 整合时仍要充分考虑各类业务之间的内在联系。

表 4-3 航空服务技术分公司近几年业绩

数据来源:根据E机场管理集团工作报告整理 

首个PPP模式的通用机场已于2019年月首飞并成功开通3条航线，相继开展 了航校学院训练业务，无人机科研测试项目等。全年实现旅客吞吐量1700人次， 客座率100%。E机场管理集团的通航产业以通用机场为基础从无到有快速成长， 借鉴第一个PPP模式通用机场运行的成功经验，E机场管理集团积极在全市范围 内推广“通用+支线”的短途运输营运体系。 2021年2家同类别通用机场已经进入 开工建设阶段，预计2022年建成开航。以E机场为纽带，与通航公司形成联盟和 战略合作，真正打通了航空运输“最后一公里”，使通用机场摆脱“孤岛”，使通 用航空短途运输与公共运输航空体系有效融合。将通用短途运输融入支线航空运 输的基本能力已经具备。

4.3体制结构分析

一家企业的体制结构对管理效能的影响是不容忽视的，直接影响管理者对资 源的决策，因此企业体制形式和企业战略目标的制定以及战略实施过程息息相关。 作为市直属国有企业，国有企业的发展方向和战略目标都与国家战略保持高度一 致。在战略实施过程中企业体制结果有积极推动作用，也有阻碍的风险。

4.3.1自主管理

机场在属地化改革后，存在几种常见的管理模式，比如集团模式、公司模式、 委托模式、航空公司管理模式。其中自主管理的集团或者公司经营模式，在企业 资源利用程度上具有助力作用，大大提高了企业资源利用率；尤其在人力资源和 财务资源上，掌握更多主动权。从E机场管理集团的发展历程，可以看出全资子 公司E机场公司实现了由委托管理向聘用管理、聘用管理向自主管理的平稳过渡, 基本上理顺了机场的管理体制，为发挥民航产业对经济社会发展的促进作用打下 了基础。 E 机场管理集团基本具备了现代企业自主管理模式，主要表现在法人治理 结构、组织机构设置、各项规章流程、人力资源配置等方面。自主管理后管理效 能逐步增强，初步形成了以机场管理为主、产业化发展的模式。

4.3.2  集团化管理

“管理型机场”的概念被提出后，很多支线机场按照干线机场的管理模式进 行改革，E机场管理集团便是其中之一，目前已经具备了国有企业集团型公司的基 本架构，同时集团化管理的模式已经形成，各层级分子公司的模块逐步清晰。集 团公司的职能单位已经分工细化，各级分子公司在2020年进行了统一的调整，调 整后的组织架构还保留了一部分空间，计划根据下一步产业发展情况进行逐步搭 建。集团化的公司模式在一定程度上实现了资源共享，统一规划、统一协调，提 高了对市场的反应速度，企业应变能力大大提高，同时节省了部分运营成本。但 在战略控制角度来讲，集团化的公司需要对内部的组织进行控制，增加了战略目 标实现的难度。主要是管理精力更加分散，内部协调沟通的成本增加，而且集团 化公司的分支结构都必须是专业的，才可以形成核心能力发挥竞争优势，这就需 要公司内部有很好的联动性。对于E机场管理集团成立集团化运营时间仅9年， 还未完全发挥出集团管理型企业的真正作用，在当下面临发展的新形势下，集团 化发展的担子进一步加重了生存发展的压力。

4.3.3  国有企业的公益性和营利性

作为企业发挥营利性是企业生存的基本之道；作为国有企业本身还具有公益 性。机场企业作为公共基础设施而建设的企业，更加具有特殊性，必须在发展的 同时强化企业的公益性。这一特殊的体制结构要求企业在而二者之间做好平。 2015 年 8 月24 日，中共中央、国务院近日印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》 要求：“坚持激励机制和约束机制相结合，促使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。”这一政策的出台要 求国有企业在肩负公益性组织的同时必须实现营利性。E机场管理集团作为国有独 资的企业，虽然近几年发展平稳，但是始终将公益性作为企业的标准，以对地方 经济的推动为主要发展目标。当下发展的环境发生变化，国家政策也在引导国有 企业改变。这进一步要求国有企业在实现国家战略目标和提供公共服务基础上， 必须有足够的自我发展能力，这对机场企业的发展又一次施加了压力。

4.4  本章小结

本章重点基于企业资源观来对企业的能力情况进行分析，经过多方位的分析， 可以看出E机场管理集团从成立之初至今，在生产经营过程中已经形成核心能力， 为后续的发展和未来战略的实施打下了基础，针对该企业拥有的核心能力总结为 以下几点：

1.   E机场管理集团拥有良好的硬件基础设施。良好的硬件基础设施在未来发展 环境中，短期内减少固定资产的投入，可以实现节约成本，使得企业的竞争实力 增强。

2.  E机场管理集团有难以被模仿的区位优势。该项资源具有明显的稀缺性，且 具有持久性，因此可以认定为企业的核心能力，利于企业长期拥有竞争优势。

3.   E机场管理集团拥有优先的战略合作基础。战略合作伙伴的优先选择，是企 业的无形资产，对企业发展的辅助作用十分显著，往往是决定企业发展走向的关 键环节。

虽然E机场管理集团的整体经营能力正处于一个平稳阶段的阶段。但企业的 优势资源利用还不够充分。比如，公司资源的重要组成人力资源方面，存在明显 的管理层管理能不足和员工业务素质不均衡，甚至组织结构不合理等问题。未来 仍需重点关注和培养的能力还包括企业文化建设、合作伙伴关系加强等。企业的 资源虽然具有一定优势，但是优势的保持时间会随着竞争环境的变化而变化，因 此在保持核心能力的同时还应该重点放在补齐短板，重点培养能力不足的环节甚 至缺失环节。

第五章 E 机场管理集团发展战略选择

5.1   SWOT 分析

经过从外部环境到内部环境的分析，本章将利用SWOT分析工具，对E机场 集团发展的战略进行匹配。找出企业发展战略的定位和目标，并进一步阐释战略 选择的理由。

5.1.1   优势分析(Strengths)

5.1.1.1   良好的资源基础

E机场管理集团拥有同类别机场企业没有的良好硬件设施，在未来发展上，减 少了成本的再投入；优质的跑道资源、良好的净空环境、成熟的保障能力，同时 维修机库作为航空器维修的必要设施，即将完成施工建设。航空器维修维护在航 空器运营单位运营成本中占比很高，拥有维修机库基本上已经具有了进入维修市 场的基础条件。已经投入运营的 1 家通用机场， 1 家通用航空公司， 2家即将完成 建设投入使用，再次为通用航空发展创造基础条件。这一系列良好的资源表现出 了企业的资源优势。

5.1.1.2   初探市场见成效

E机场管理集团在旅客运输业务发展遇到瓶颈后，积极拓宽业务范围。自从开 展航空器训练飞行业务以来，在行业内获得认可受到多方好评，训练业务量保持 稳定；投放在支线航空运输的通用机场与支线机场融合的航线中转产品，持续收 到市场追捧，中转业务量不断提升；与战略合作伙伴 的国产飞机业务，其中关于 四个中心的建设，在不断加强沟通的基础上，获得国产飞机制造单位和运营单位 的肯定；在以上几个市场领域的业绩初见成效，奠定了未来进入国产飞机专项业 务市场的基础。

5.1.1.3   多方力量的支持形成合力

从政策层面来讲，一是行业支持政策，因为E机场管理集团地理位置的区位 优势以及资源的优越性，被中国民航局认定为航空运输“干支通”(干线、支线、 通用三种形式的机场)的试点单位，全面开展以支持国产的飞机中转的航线运输 网路为抓手，为大型枢纽机场分担保障压力，优化航线网络布局，发挥区域辐射效应；二是地方支持政策，E机场管理集团所属城市具有丰富的能源资源，地方政 府的经济实力雄厚，对各类产业的支持力度强劲，其中作为第三产业的航空运输 业在地方经济发展上持续发挥贡献作用，航空产业各类项目已被列入市政府“十 四五”发展规划中并配套出台了相应的扶持产业发展的政策；三是战略合作的认 可和授权，通过将机场各类保障资源优势的融合，发挥优势的目的明确，获得了 战略合作伙伴的支持，其中中国商飞意向建设的国产飞机北方交付中心，国产飞 机的北方维修中心以及国产飞机的专业人员培训中心，多个合作的项目已经拉开 帷幕。因此可以看出多方力量的支持正不断形成强大合力，助力E机场管理集团 在国产飞机业务上的发展。

5.1.2  劣势分析（Weakness）

5.1.2.1  专业人才队伍建设迟缓

E 机场管理集团成立以来，专业人才队伍建设速度跟不上发展速度。专业技术 岗位，比如管制员、机务维修员流失严重，离职率居高不下，已经出现专业人才 断层现象。同时公司员工整体呈现年轻化，无论是专业岗位经验还是管理经验都 存在经验不足的情况，尤其是行业专业的中高级管理人才匮乏，业务协调、运营 协同的能力欠缺。

5.1.2.2  地方人口总量偏低

E机场管理集团所在城市常住人口在220万左右，人口总量制约着航空运输的 吞吐量。虽然有国家生育政策的引导、地方人才引进的积极推进，但是短期内是 无法实现人口数量的快速增长的。地方人口总量小，直接影响本地出行需求，因 此其他出行需求的市场开拓压力更大，这为已经处于发展瓶颈期的支线机场来讲， 是雪上加霜的问题。

5.1.2.3  未形成企业文化体系

企业文化是一个企业在经营中不断总结形成的，是影响着企业发展和生存的 一种价值观。E机场管理集团与民航企业的共性价值观上始终保持着一致性，但是 一直未能形成企业自己独有的企业文化体系。文化体系的缺失直接影响着管理效 能和内生活力的激发。企业的精细化管理缺少文化指引，内部运营的合力没有发 挥作用。

5.1.3  机遇分析(Opportunities)

5.1.3.1  刚打开的国产飞机市场为航空企业带来新机遇

截止2021年12月，已有9家用户66架ARJ21-700 (国产支线飞机)在航线 上运行，并累计12万小时的安全运行记录，执飞超过240条航线，通达100个城 市。2017年5月中国国产大飞机C919首飞成功，2021年3月东航与中国商飞正 式签署首批5架C919购机合同。截止到2021年6月，中国商飞已经取得28家客 户815架C919订单。从国产支线飞机到国产大飞机的迈步，预示着国产飞机已经 打开了中国航空市场。围绕国产飞机的运营，造成了专业人员的短缺现象；国产 飞机生产、交付到投入运营的整个过程与原有的航空运输市场还存在不匹配的环 节，这些系列性问题为机场企业创造了新的市场领域，航空企业的市场边界向外 拓宽。

5.1.3.2  支持国产飞机的政策逐步出台

让国产飞机在国内支线航空市场的进行规模化运营，是助推民航强国必要手 段。“以国内支线市场为主要依托，制定系统的扶持政策，鼓励、引导航空公司优 先使用、用好国产支线飞机”的建议在全国两会上提出。民航局在密集的航线网 络中运行倾斜国产飞机发放航班时刻，航空公司在购进国产飞机方面做出表率， 地方政府在国产飞机航线补贴上给予增幅，支持国产飞机飞起来的各项相关举措 不断推出，机场企业在打造支线航空与国产飞机互促发展的格局下，找到了航空 运输企业发展瓶颈的突破口。

5.1.3.3“两翼齐飞”助力航线网络布局

“十三五”开局之年，国务院办公厅下发了《关于促进通用航空业发展的指 导意见》，随即内蒙古自治区政府立即响应，发布了《关于促进通用航空业发展的 实施意见》。内蒙古根据自身的区位优势，抢占先机抓住通用航空发展的新机遇， 积极培育通用航空市场，突出通用航空交通服务功能；按照自治区通用机场建设 规划，到2020年，力争全区通用机场总数达到37个，“十三五”期间建成32个 通用机场， 2030年达到104个建设4个通勤通用航空机场体系。

推进通用机场有序建设，构建区域通用航空运输网络，依托支线机场以机场 群的形式使支线机场和通用机场两场串联。在航线网络中，基于干线与干线、支 线联通，支线与支线联通的基础上，增加支线与通用的联通，实现“全网联”的 航线网络布局。支线机场的网络布局会进一步拓宽，网络密度加大，业务量也会 增多，因此获得创造良好的新发展机会。

5.1.4  威胁分析（Threats）

5.1.4.1  航空运输市场受创因素较多

当前因社会环境影响，全球爆发性的新冠肺炎疫情影响了经济的发展速度， 目前虽然国内经济形势仍是平稳中向好，但是航空运输行业整体状态下滑，运输 量大幅减少，旅客运输量下降明显。已经受创的航空运输市场，还需要一定时间 才能恢复疫情前的活力。而恢复的时间尚不确定，不确定性的存在不仅影响了航 空运输企业的发展，还影响到了企业的生存。其次，航空运输市场还受安全因素 影响更为严重，随着科技进步，新时代媒体时代已是这个社会信息传递的主要渠 道和媒介，无论大小的事件从发生到发酵这个过程极其短暂，然而覆盖面却也越 来越大，航空安全信息本身具有专业性，因此不可避免的受到错误解读和分析， 造成信息失真扩散，使得旅客乘机的安全信心不足，极大影响了航空运输市场的 发展。

5.1.4.2  新市场领域的竞争者数量增加

国产民机正在不断加快投入中国航空市场的速度，而且国产飞机除了制造是 垄断型业务，其他的保障和服务面向中国航空企业的市场是完全开放的，这就意 味着每个企业都有参与竞争的权力。无论是航空器的拥有者——航空公司，还是 航空器的服务者——各级别机场，都会参与新市场的竞争。航空器的拥有者依然 占据着运输航线开发的主导权，甚至航空器运营附属业务的分配权，这进一步加 剧了作为航空器拥有者的下游企业——各机场企业之间的竞争。这种竞争不再是 区域内的竞争，随着地理边界的扩大以及业务边界的扩大，不同种类的竞争者数 量也随之增加。

5.1.4.3  替代品威胁逐步加剧

对航空运输具有最大威胁的替代品就是铁路运输。随着科技进步，铁路运输 部门积极优化配置资源，不断开发新技术，加快车辆速度，调整票价结构，在速 度和价格方面做出调整，在当代交通运输体系中，具有很强的竞争优势甚至已经 开场抢占了航空运输市场的部分份额。随着人们出行方式的选择性改变，铁路运 输对民航运输的冲击也在日益加剧。 500-600公里以内的距离是支线航空最具竞争 力的市场，但该距离恰好是受高铁冲击影响最大的市场。因此高铁作为民航运输 的高度替代品，造成威胁最为严重的就是支线航空运输相关企业。

5.2   E机场管理集团的总体发展战略

5.2.1  对策研究

表5-1 E机场管理集团发展战略SWOT分析

5.2.2   总体战略定位

本文利用SWOT分析工具对企业的发展环境分析，并对机场管理集团的高层 领导进行了咨询访谈。在充分结合各方信息，同时考虑企业发展瓶颈和发展机遇 的双重状态下，就如何突破重围这一现实问题，确定E机场管理集团必须借助企 业自身的资源优势(strength)，并利用当前发展的机遇(opportunity)，选择SO象 限的战略，以扩宽公司业务边界为手段，以主营业务为核心，尽快补足短板，二 者有机融合发挥内部资源联动性。在国产民机航空运输市场的产业链上下游不断地进行扩展延伸，走一体化发展战略。

基本思路确定为：一是继续扩大飞行训练业务，在原有取得市场成果的基础 上，争取国产民机试飞、训练、交付业务，扩大航空技术人员培训规模。二是借 助“干支通，全网联”试点单位身份，构建国产民机航线网络，通过通用航空短 途运输模式连接到支线航空航线网络的方式，实现打通最后一公里的全网联目标。 三是做好国产飞机运输业务的下游工作，加快基础设施建设，提升航空器维修能 力。

图 5-1 E 机场管理集团一体化发展战略示意图

国产民机运输市场的产业链条长，业务内容丰富，E机场管理集团的战略定位 选择了产业链条上的部分业务，有前向扩展也有后向扩展，在一定程度上，实现 了低成本投入和资源优化利用的目的。本文分析认为E机场管理集团的一体化发 展战略扩大了原有的市场范围，从地区市场扩展到省级甚至全国范围，发展空间 更为广阔；从原有单一的旅客和航空公司客户群体扩增到航空器制造厂家，客户 群体增多；从运输业务扩展到围绕航空器开展的各类培训业务、维修保障业务等， 可以丰富业务内容，实现专业化发展。这一总体战略定位发挥了企业的资源优势， 也抓住了新的市场机遇。

5.3  E机场管理集团的战略实施途径

5.3.1  扩大航空专业培训业务范围

早期中国民用航空人员培训市场竞争并不激烈，但随着航空业务的增量加大， 专业航空人员的储备短缺，培训市场也随着开始活跃。目前E机场管理集团已经 成立航空培训公司，业务的范围建立在了解市场需求的基础上，结合企业实际， 匹配战略发展方向，扩大航空专业培训范围，可以将飞行员训练、乘务员训练、 机务培训、空管培训、安检培训五项业务列为主营业务。这是航空器开展运输服 务必备的专业人员，这类专业培训是航空运输产业链条的上游业务，同时也是贯 穿专业业务人员职业生涯的必备内容。无论是当前的航空运输市场，还是未来围 绕国产民机开展业务，还需要加快建设培训体系；按照战略定位方向，建立健全 培训体系，培训体系是航空专业培训业务范围扩大的基础，也是占有市场优势的 主要因素。

5.3.2  打造国产飞机为主的中转航线网络布局

中国航空市场的航线网络布局相对来说已经逐步成熟，但是执行航线网络的 航空器中，支线航空器的市场一直是不饱和的，且航空器的选择更迭很快，这为 国产飞机提供了进入该领域的切入口。连接支线机场的航线，包括枢-支、干-支、 支-支 3 类，国内支线航线以枢-支航线为主，支线与支线的航线布局网络还没有 全覆盖。同时民航局在政策上鼓励国产飞机新增航线，在时刻上给予绿色通道批 复。国产飞机的市场投入量正在不断加大，中国多数的航空器运营企业都已经购 入或者签订国产民机的订单，因此国产飞机在航线布局中的占比会越来越高。

E 机场管理集团地处内蒙古西南部，具有得天独厚的区位优势，可以承接东北、 西北以及祖国南部的航空运输连接点，能够缓解首都北京航空运输中转旅客量过 大的压力，同时该企业已经获得“干支通、全网联”行业试点单位的批复。 2021 年2月21日中国民航局下发了《民航旅客中转便利化实施指南》，文件中明确了 中转便利化服务的基本做法与要求、国内通程航班的定义和服务标准。进一步为 中转航空运输业务提供了发展思路。也为支线飞机在支线机场的运行给予助力， 直接刺激了支线航空的发展需求，这一举措既拓宽了支线机场的发展视野，又助 力了国产支线飞机在中国航空市场的成长。因此E机场管理集团打造以国产支线 飞机为主的航线网络布局，以缓解枢纽机场中转压力为目标，可以实现自身发展 的目的。

借助国产飞机的政策优势，依靠自身良好的保障资源基础，打造国产飞机中 转航线，能够解决地上人口总量低不能持续支撑运输增长量的难题；同时这一举 措虽然进一步扩大了市场份额，但却没有等比例增加投入成本。转变之前为干线 和枢纽机场提供客源的发展思维，成为枢纽或干线机场的辐射式支线，既可以避 开与干线机场的同质化竞争，又突破了与周边机场同质化竞争的发展瓶颈。有效 解决了企业发展瓶颈的同时又实现了增长发展。

图5-2北京机场和E机场分流模拟航线路示意图

5.3.3  推动通航发展树立标杆模范

近几年通用航空中短途运输业务十分走俏，支线航空运输联合通用航空短途 运输，成为补齐航空运输的“最后一公里”有效手段。以支线机场带动通航发展， 以通航短途运输连接支线机场，以机场为平台集聚航空产业发展，才能真正实现“两翼齐飞” 2019年E机场管理集团成立了通用航空公司，建设了通用机场，这 些举措把创新主动权、发展主动权掌握在了自己手中。接下来将市场范围进一步 扩大，从E机场管理集团所在的地市级辐射内蒙古全区，与支线航空运输形成良 好的互补并不断融入整体航线布局建设。无论是国产飞机的航程距离还是机场建 设的覆盖率，还不能真正实现全网通的目标，只有通用航空可以实现补齐这一短 板，加快通航机场建设、高质量运营通用航空，在全区建成通航发展的标杆，既 是对全网联航线网络的补充，又是企业扩大产业链条的方式。

5. 3. 4提高国产飞机的维修能力

国产飞机的设计制造模块业务是被垄断的，但是在航空运输市场的运行、保 障的业务模块是开放的。国产飞机在市场的运营急需有一块“试验田”，细分细化 国产飞机的产业链条，围绕航空器运营的业务模块非常多，国产飞机在市场累积 的飞行时间还不是十分充足，航空器在运行过程中的维修问题也在不断出现，航 空器维修需求伴随着飞机的机队规模和飞行时间越来越大，随着国产飞机的交付 和运营，维修市场日益向好，维维修机库作为修航空器的必备基础设施，成为航 空企业的竞争利器。E机场管理集团正在建设的维修机库，已经吸引了行业内很多 航空器拥有者的目光，奠定了展国产民机维修人员培训、开展专业维修业务的基 础，下一步应加快建设速度，在航线网路铺设完成之前，能够提升维修能力，实 现国产飞机航空运输市场产业链条的下游占优。

第六章 E 机场管理集团发展战略实施的保障措施

6.1战略实施措施

将一个目标战略转化为行动并获得好的结果，需要实施措施与实施途径相吻 合。成功的战略在配置公司资源、建立增强竞争能力、推行支持策略、经营业务 活动方面都要有出色的表现。本章节将基于E机场管理集团的战略实施路径，提 出制定合理的战略计划和具体实施措施，来实现公司展望和预期目标。战略的制 定过程基于各种能力为支撑和基础，那么实施过程就要对这些已有能力进行加强 或者对未建设的能力进行构建。

6.1.1  提升企业管理水平

E 机场管理集团拥有的各类资源都缺少一个深入的、最大化的利用。提高企业 战略资源的利用程度，发挥应有价值才能使企业战略目标达到预期。企业管理能 力是发挥企业资源禀赋作用的重要手段。针对企业管理能力的提升，企业应从管 理者的专业水平提升、内部监督激励机制建设、组织架构的合理性几个方面着手， 进而实现资源优势得到充分发挥。

6.1.1.1   提高管理者的专业管理能力

管理人员对战略的实施过程进行领导是战略实施能否成功的关键因素之一。 E 机场管理集团作为一个管理型机场企业，管理的能力和水平直接影响着公司战略 的实施进展和效果。集团成立时间不足十年，管理者普遍存在年轻化的状态，在 业务的经验和知识储备上仍有上升的空间。民航运输业具有一定的特殊性，专业 知识的储备和积累是十分必要的。国产飞机的一体化战略需要专业的航空技术人 才，更需要专业的民航管理者，管理者在民航界内的专业水平直接影响本身的解 决问题能力。因此E机场管理集团应该聘用专业的、职业的民航专业管理人才充 实管理队伍，或者雇佣长期咨询专家和顾问指导监督战略的实施工作，既可以帮 助提高管理者的专业能力，又可以使管理者更熟悉一线执行的情况，对下一步工 作的实施判断更为精准。

6.1.1.2   强化监督和激励机制

监督措施和方法对战略落地的速度和效果具有决定性作用。战略目标的达成应该依靠一个体系来衡量，无论是长期还是短期目标，都要参考跟踪公司的业绩 情况，公司战略的每一个业务单元都必须参与其中。公司的经营业绩好与不好、 业务量的变化情况都直接关系到战略实施效果。因此细化和分解战略目标要充分 结合实际并进行动态管理，即形成约束监督又做到支持鼓励，才能实现匹配战略 目标。

经营目标通常以财务业绩为参考要素，E机场管理以集团公司为母公司，各分 子公司为支撑的运营模式，长期存在各公司经营业绩参差不齐的状态。各分子公 司只看集团公司整盘经营情况，未把经营目标细化，任务进行分解。各分子公司 发展动力不足，资源存在闲置浪费甚至冗余状态。因此必须将经营目标分解给分 子公司，作为企业经营效能的重要考核指标，以此作为监督各公司的主要手段， 才能调动集团公司各业务模块的联动性，提高资源利用程度，从而形成内部合力， 进而变成内生动力，对战略目标的实施贡献力量。同时经营目标应该至少形成以 季度、半年、每年为频次，定期进行分析和调整，监督才可以发挥促进发展的作 用。

经营目标分解后可以作为监督的有效手段，同时也可以作为激励的主要办法。 对与完成目标的激励企业已经形成了一定的制度，但是基于经营目标的激励支持 制度必须要尽可能规避掉负面影响，比如内部竞争压力过大且出现不良竞争、员 工出现业绩焦虑等问题。经营目标作为推动战略实施的有效手段，经营目标完成 的好不好是可以量化考核的，将可量化和考核的要素中完成难度中度的项目列入 激励制度，比如业务中原本的计时制调整为计件或者计数制，可以极大的提高员 工积极性和公平感。

6.1.1.3  优化组织架构

将一个战略计划变为行动是一个组织的事情，不是个人的事情，而组织中有 多种角色，大家都是战略的实施参与者。一个组织内架构合不合理，人员配置和 架构是否匹配对组织实施战略的效率十分重要。E机场管理集团在组织架构上应进 一步优化，减少冗余配置，高效利用人力资源，减少战略实施过程的沟通成本和 摩擦成本，尽量扁平化决策，有利于高效快速决策。一是各分子公司管理层级设 置过多，造成集团到基层的整体层级垂直化深度过深，严重影响执行效率。同时 作为集团化公司，各分子公司间的业务应该相互支撑互补，才可以实现资源最优 配置。二是对有交叉业务的模块应该进行深度整合，减少不必要的资源重复投入。 比如对外培训的技术分公司和培训公司，二者内容几乎相同，却在两家公司分别 开展业务，严重降低了业务推进的速度和市场竞争实力。

组织架构优化可以提高执行效率，进而为企业管理能力锦上添花。E机场管理 集团的组织架构调整在一定程度上受上级政府管理，的确存在调整缓慢甚至调整 受滞情况。但根据未来发展和市场竞争需要，调整组织架构是充分发挥企业资源 优势的高效办法，因此应尽早尽快合理化调整匹配未来发展的组织架构。

6.1.2加快保障能力建设

6.1.2.1  加快基础设施建设

基础设施作为有形资源是战略实施过程中的依托和支撑，是国产飞机运营保 障的必备条件。E机场管理集团的有形资产在区域范围内长期占有优势，但是资产 的“剩余价值”甚至未开发价值区域仍然存在。比如拥有航空器维修资质，随着 基础设施航空器维修机库的建设，应该对维修资质进行优化和提高，维修能力才 可以匹配未来国产民机运行的保障需求。基础设施的建设将成为国产飞机产业化 战略的重要资源力量，也是未来国产飞机产业化战略的核心能力，通常我们认为 核心能力要在公司价值链的不同位置运作，是各种技能的混合体。因此国产飞机 的维修机库建设，通航机场的建设都将进一步拓宽深化，甚至修正E机场管理集 团的核心能力。这一类基础设施的投资成本大、建设工期短，因此一旦有了这些 基础设施，公司的竞争优势可能就是持久的，在短期内是具有资源强势性的。当 地经济形式持续向好，政府支持航空产业的力度增强，这些无形的企业战略资源 应该得以高效配置。尽快加强通用航空机场建设的速度，充分利用地方政府的支 持结合国家政策，尽快落地建设基础性设施，将无形资源变为有形资源，企业的 战略竞争优势进一步凸显。

6.1.2.2  扩大人力资源储备

人力资源作为企业的核心资源，更是战略实施过程中的核心力量；国产飞机 产业战略中航线网路布局战略可以很好的与原有的运营保障模式接轨。从流程上 都不需要做出更大的投资。但是考虑到该战略导致的业务量的增加，相应的人员 数量应该进行提前储备和补充。在开放的航空市场，各个企业竞相争夺的都市场 上十分短缺的人员，这类人员的培养具有周期长的现实困难，引进成本高的特点， 因此要提前规划尽快储备，将人才储备进行阶梯式补充，补充的数量和岗位需求 与发展规划形成动态机制；人员储备的工作要前置谋划，避开与其他竞争单位同 时间段招聘。不断补充保障力量同时还可以提高企业内部活力，不断储备人员还 可以提振员工士气和工作积极性。

 6.1.3加强战略合作关系

E 机场管理集团的战略发展必须依靠战略合作的伙伴才能真正实现。与中国商 飞的战略合作是企业实现战略成功的催化剂，更是企业战略的必要元素。中国商 飞的技术支持和合作关系可以提高E机场管理集团国产民机产业战略的实施效率。 只有合作的宽度和深度同时推进，才能够为战略落地提供保证。E机场管理集团应 按照与中国商飞的战略合作协议内容，“深度分解，分步实施”的原则，避免“眉 毛胡子一把抓”的情况。逐一对接，逐个落实，即给合作伙伴信心表达合作诚意， 同时维护了合作关系的稳定性。

此外，必须与执飞航线的航空公司保持良好的客户关系，增加彼此的忠诚度。 对国产飞机的服务保障可以为老客户提供优先权。可以促进合作的紧密性，在航 线开发上，E机场集团也可以享受优先权。通过战略合作关系的维护和加强，可以 实现国产飞机运输保障链条上的连续性和保持业务量的稳定性。

6. 1 . 4争取资金政策支持

财政资金是支持战略发展的重要因素，随着战略推进的速度，各类项目若要 有效落地，无论是基础设施建设还是招贤纳士的人才引进工作，都需要充足的资 金政策支持。作为市直国有企业，除了政府的补贴资金外，还应该积极争取行业 发展资金、自治区产业帮扶资金等。同时还应拓宽金融政策渠道，吸引市场其他 资本参与，进一步争取地方税收政策倾斜，从而实现企业资金链条充足，为战略 目标的实现提供有力支撑。

6. 1. 5 构建企业文化体系

企业文化是企业的精神和灵魂，是核心思想更是企业的发展风向标。公司远 景目标和战略目标都需要企业文化体系作为内部支撑。文化具有一定的粘合力， 文化力量作为精神力量是战略实施的技巧之一。企业文化是企业处理事务的理念， 表现出企业的经营风格和价值观。企业文化对个人、集体以及整个组织都有着重 要影响。与企业战略目标一致的企业文化，是对企业的一种支持。E机场管理集团 经过委托管理到自主管理的过程，一直未能形成企业自有的独特企业文化。当下 在 E 机场管理集团企业战略实施目标制定和实施推进的紧迫之际，尽快的形成与 企业战略目标匹配的企业文化十分必要。文化和战略的结合可以为实施战略提供 一种规则和制度，形成监督压力，对员工的工作积极性和工作动力产生影响。国 产民机是中国人航空梦实现的第一步,E机场管理集团的企业文化可以充分考虑国产飞机产业战略，围绕承载梦想的这一使命提炼企业的文化。文化的主张是可以 促进行为的改善，可以进一步促进员工对公司未来展望和业绩期望的深刻认识。

6.2 战略保证

6.2.1  安全的品质保证

安全是民航业的生命线，持续安全是民航企业发展的基本保证。面对不断开 放的民航市场，企业从战略角度出发，提升自身的竞争能力，然后从制定目标、 制定实施措施，这一系列的举措来看，坚持安全底线是确保战略实施落地的重要 保证。品质发展是竞争优势的关键，同质性较强的机场企业，在航空运输市场进 行较量，争夺国产民机保障的优先权利，必然要有安全的品质保障基础作为有力 筹码。优质的服务水平、丰富的保障经验、良好的净空环境、高效的保障效率、 高于平均水平的航班正点率等等都是品质的体现，因此安全的品质保障水平是确 保战略落地的基础保证。

6.2.2  行动效率保证

激烈的市场竞争随着国产民机的运营规模的增大越发激烈，此时行动效率的 高低直接影响抢占市场份额的大小。以国产民机产业化发展为战略目标的E机场 管理集团，必须主动出击，高效行动，尽快落地基础性、配套性策略。以国产民 机为主的运行网络铺设必须前置在国产民机大量投入运营前；针对现实存在的问 题和症结，尽快采取有力的措施，实现“药到病除”的预期目标。提高行动效率 是可以保证战略实施过程的时机把握，也是战略最终落地效果的和预期的保证。

6.2.3  广告效应保证

做国产飞机中转运输业的试点单位，必须尽早打造航线中转品牌，形成广告 效应，将信号释放到市场中去；这既是对竞争者的一个宣告，也是利用品牌广告 效应保证市场地位、抢占市场先机、吸引市场注意力的有效手段，对企业战略实 施的目标进行明确化的有效办法。

第七章 结论与展望

7.1  结论

本文选择E机场管理集团为研究对象，充分借鉴前辈们战略管理研究理论， 查阅多方资料，咨询企业高层，最后通过外界宏观环境分析，结合企业所在行业 的特点以及企业自身的能力情况，利用SWOT分析矩阵，为E机场管理集团的发 展战略做出了选择。在分析过程中，找到企业的劣势和发展面对的困境，对企业 在管理能力、人才储备、基础设施建设、企业文化体系等方面给予合理化建议措 施。通过整个研究过程，得到以下结论：

1•从E机场管理集团发展现状和历程来看，支线机场普遍存在发展路径单一, 产业链条短，业务同质化严重，在与干线机场竞争的过程中长期处于弱者地位的 现实情况。随着中国民航高质量发展的要求步步紧逼，国产飞机产业的逐步强大， 支线机场的发展和机遇同时出现，如何利用已有资源优势，开发可能性资源，改 变发展现状，成为支线机场发展的必要之路。

2•在对E机场管理集团的能力分析时，发现当下支线机场资源潜力巨大，但 资源利用率低，资源优势没有得到充分发挥，运输吞吐量增长缓慢。而干线机场 保障资源出现短缺，保障负荷不断加重，运输量居高不下的同时安全压力激增。 打破干支机场发展不平衡的大好时机伴随国产飞机的投入运行，正逢“十四五” 发展这个关键时期，一个新的蓝海市场向中国民航开放。

3.     基于内外部分析的基础上，本文认为该企业在航空运输这一主业上应拓宽 发展路径，利用自身的有利资源优势，依托政府的支持资源，走国产民用飞机航 空运输一体化发展战略，是企业提升竞争能力、展现竞争优势健康持续发展的正 确选择。

4•最后对于目前对存在的问题，应该尽快尽早进行逐一解决，扬长补短。以 面对问题不回避的态度解决问题，同时深挖企业自有资源，强化资源价值体现， 通过安全品质保证和高效率行动为E机场管理集团的发展提供有力支持。

E机场管理集团选择以国产民机航空运输一体化为主的发展战略，可以为企业 注入了新的生命力量，也迎来了企业难得的宝贵发展机遇。当前复杂国际形势和 不容乐观的社会环境,E机场管理集团必须具有面对外界严重威胁挑战的勇气和突 破瓶颈抓住发展新机遇的魄力。强化资源能力、提高抗风险能力在打造核心竞争力基础上，走国产民机航空运输一体化发展道路，促使企业持续安全、高品质发 展，为交通强国战略贡献微薄之力。

7.2展望

在“人民至上”为理念的国家，以人民为中心的发展思想贯穿整个中国民航 的发展史。未来以国产民用飞机的运营为核心，以人民需求为己任的民用航空运 输企业，必将迎来广阔的市场空间和美好的市场环境以及良好的发展前景。中国 民航的航空企业都应该牢牢抓住新时代的历史机遇，全面剖析自己的资源，找准 定位，承担企业的社会责任和完成实现经济利益的任务，立足长远谋发展，迈出 坚实的每一步。在伴随国产民机崛起的进程中，中国民航高质量发展的目标实现 指日可待。

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