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基于平衡计分卡的Y超市战略转型效果分析

作者:admin1 日期:2022-05-03 20:56:39 点击:318

第四章 基于平衡计分卡的 Y 超市战略转型效果分析

本文基于平衡计分卡对 Y 超市的战略转型效果进行分析,在评价指标的选 取上主要结合 Y 超市在转型过程中所实施的各项具体措施将指标具体分为目标 层、准则层和措施层。目标层,在平衡计分卡四个维度的基础上,划分为财务、 顾客、内部业务流程以及学习和成长四个方面。准则层,基于目标层的四个维度 进一步细分,财务方面的准则层有盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力; 顾客方面,根据 Y 超市的行业性质选取以客户维持率与市场占有率的变化为准 则;内部业务流程上的准则层具体通过 Y 超市战略转型实施的具体措施,以渠 道发展和供应链体系的建设为标准;由于 Y 超市是传统零售企业,因此在学习 与成长方面的准则层以 Y 超市的人才结构为判断标准。最后是措施层,基于准 则层进一步细分。盈利能力方面的措施层通过超市转型前后的营业净利率、总资 产净利率以及净资产收益率体现;偿债能力方面的措施层通过存货周转率、总资 产周转率以及应收账款周转率体现;营运能力的措施层通过流动比率、速度比率、 资产负债率体现;发展能力通过总资产增长率、营业收入增长率和净利润增长率 来体现。客户方面直接根据转型前后的客户维持率和市场占有率进行比对。渠道 发展方面的措施层通过线下门店多样性、售后服务系统优化来体现;供应链体系 的措施层通过物流便捷性和物流系统多样性以及合作伙伴来体现。人才结构的优 化通过员工激励和人才培训情况加以体现。

第一节 财务维度

一、盈利能力

盈利水平的高低一直以来都是每个公司判断自身发展状况的重要标准之一, 追求高盈利,实现股东财富最大化也是每一个企业的目标之一。因此,本文将通 过对 Y 超市的营业净利率、总资产净利率以及净资产收益率进行分析,判断其 战略转型的财务绩效。本文选取Y超市2010年到2020年相关的财务指标进行 比对,深化分析其在转型前和转型后的盈利水平。


 

0.00%

201

0年

201

1年

201

2年

201

3年

201

4年

201

5年

201

6年

201

7年

201

8年

201

9年

202

0年

T-营业净利率

.97%1

.54%1

.44%2

2.36%

.32%1

.42%

2.47%

2.88%

1.41%

1.71%

1.79%

"■■总资产净利率

.96%3

.39%3

.49%6

3.04%

.99%3

.35%

4.88%

5.41%

2.75%

3.16%

3.32%

净资产收益率

.92%6

.91%8

.36%

13.96

13.786

.40%

7.70%

8.50%

5.01%

7.29%

8.58%

图 4 —1 Y 超市盈利能力财务指标

数据来源:根据Y超市企业年报计算整理得来

由图4—1可以看出,Y公司用以衡量盈利能力的三个财务指标的总体趋势 是相同的。三者同时在 2010 年到 2011 年期间(即转型前)有所下滑,主要原 因则在于2011 年生鲜电商的出现开始抢占了部分市场,生鲜电商在成本上与线 下传统零售企业 Y 超市相比有着与生俱来的优势。面对电商的挑战, Y 超市开 始探索转型,在2012 年开始通过自建的方式开辟出一条新的线上销售渠道(即

“Y微店” app)。同时为了调动员工的积极性实施员工激励计划进而使Y超市 在2012年到2014年期间的盈利水平出现了逆转。可见,Y超市探索转型略有 成效。但2015年Y超市盈利水平财务指标出现的大幅度下跌,其净资产收益率 一度下跌到 6.4%,比转型前期的 6.91%还要低,主要由两个原因导致。首先从 外部环境来看,由于电商的迅猛发展,致使整个传统零售行业出现低弥的行业状 况;其次从 Y 超市自身来看,开始步入快速转型的前期,由于大规模的投资短 期内未能实现盈利。

直至2016年到2017年前期的投资才开始产生收益,同时Y超市在转型期 间不断的完善供应链体系,拓展线上渠道,升级线下实体门店的业态都给 Y 超 市带来良好的转型效果。但 2018 年又出现的短暂下跌,营业净利率下跌到 1.41%,总资产净利率下跌到 2.75%,净资产收益率下跌到 5.01%,是 2010 年 到 2020 年期间的最低值,主要是由于四朵云业务板块中的云创板块出现了大额 亏损且Y超市在转型过程中没有及时控制成本导致各项费用飙升,尤其是销售费 用,一度突破往年的两位数达到115.60亿元的数额。面对此种情况Y超市积极改变战略,果断剥离云创,同时实施科技赋能降本增效的转型措施,在2019年 超市的盈利能力再一次开始恢复上升趋势。尤其是2020年,面对突如其来的新 冠疫情 Y 超市凭借其无接触物流配送体系,在各行各业均受疫情冲击的情况下 仍逆势而上,使自身的盈利水平稳步提升,尤其是净资产收益率从 2019 年的 7.29%提升至2020年的 8.58%,足以证明其转型的有效性。

二、营运能力

企业营运能力的强弱主要看企业各方面资产的周转效率,尤其是企业的存 货、应收账款以及总资产的周转能力。因此,本文将从这三个财务指标入手,分 析Y超市转型前后的营运能力,进一步说明Y战略的转型效果。

图 4—2 Y 超市营运能力财务指标

数据来源:根据Y超市企业年报计算整理得来

由图4—2可以看出,Y超市转型前后总资产周转率一直处于相对平稳的状 态,但存货周转率在转型前期出现了大幅度的下降,由 2010 年的 9.47 跌到了 2012 年的 1.92。原因在于 2011 年线上生鲜电商平台的发展开始抢占了部分市 场,在价格上相比传统线下生鲜超市来说具有明显的优势,这样导致了始终以生 鲜为主打产品的 Y 超市在销量上受到了冲击,进而导致其在存货的周转效率上 出现了明显的下跌。Y超市通过优化自身供应链体系、改善管理体系以及在渠道 上不断升级:由单渠道到双渠道,再由双渠道到全渠道的不断升级使超市在 2013 年的存货周转率回升到 7.94,且后期一直保有较高且较稳定的周转速度。应收 账款周转率方面出现波动的原因同存货周转率大体相似,但是在2015年到2018年正式步入快速转型阶段却出现了大幅度的下跌,2018Y超市的应收账款周 转率由 2015 年的 396.11 下跌到 46.01,而导致这一结果的主要原因在于 Y 超 市的信用政策过于宽松,同时在转型过程中形成的云金板块对同行业中的中小企 业和个人实施了小额贷款帮助中小企业的发展共同导致了 Y 超市在应收账款周 转率上出现的大幅度下降。因此,Y超市积极改进策略,全面加强信用政策和应 收账款的催收力度。截止2020年,Y超市应收账款周转率迅速回升到136.3, 使其整体营运能力进一步得到提升。

三、偿债能力

企业的短期偿债能力是体现企业的流动资产能否及时足额的偿还一年内到 期债务的保证,也是一个企业财务能力的衡量指标之一。而长期偿债能力则是企 业对一年以上长期债务偿还能力的体现,企业的长期偿债能力是分析企业与投资 者、债权人、经营者等利益相关者的重要问题。因此分析企业的偿债能力不仅能 够了解企业的经营绩效,同时对企业保持良好的资源配置也有重大的关系。

image.png

数据来源:根据Y超市企业年报计算整理得来图 4—3 Y 超市偿债能力财务指标

由图 4—3 可以看出, Y 超市的流动比率和速动比率二者总体的变化趋势是 一致的,其在 2010 年到 2014 年总体出现大幅度的下跌,尽管在 2013 年有略 微回升也难改2014年继续下跌的趋势。而长期偿债能力在这四年期间有三年在 50%以上,足以说明企业一半的资金来源都是通过举债所得。其原因则在于2010 年 Y 超市上市,处于快速发展阶段,经营规模不断扩大,门店的数量逐年递增 以及存货的不断增加都需要大量的资金投入,而 Y 超市筹集资金的方式主要是 通过举债所致,而且借入的资金并没有得到合理的配置,大多数用在门店的扩张 上。2014年到2016年开始出现快速上升的趋势,尤其是在2016年Y超市的 流动比率为 2.05 超出了合理指标 2.0,而速动比率也逐年递增。资产负债率也 呈现逐年递减的趋势,说明企业的负债开始减少,自有资金也有所回升。但其回 升也只是暂时的, 2017 年到 2020 年出现偿债能力连续下降,短期偿债方面主 要是由于 Y 超市将前期获取的资金再次投入到了门店的扩张未获取收益,同时 企业不断扩张对成本也没有进行合理的控制,同时在资源整合方面也没有有效的 措施,只是一味的通过举债来促进现有业务的发展。而长期偿债方面是由于借入 了一笔短期债务来应对流动性不足的问题。与此同时2020年突发的疫情对Y超 市偿债能力的提升也带来了阻力,整体行业不景气,各项成本进一步提升,都增 加了其偿债风险。总体上看,Y超市转型整体措施对企业偿债能力的提升并未起 到明显的效果。

四、发展能力

企业的发展能力主要说明企业未来的发展前景的好坏和盈利能力的强弱,本 文选取总资产增长率、营业收入增长率以及净利润增长率这三个能够代表 Y 超 市发展能力的财务指标来分析,进一步说明Y超市战略转型财务绩效。

image.png

图 4—4 Y 超市发展能力财务指标

数据来源:根据 Y 超市企业年报计算整理得来

从图4—4可以看出截止到2019年Y超市在转型的近几年中总体维持相对 稳定的发展趋势。从总资产增长率可以看出Y超市在战略转型的2012年到2019 年之间总体的规模是不断扩大,尤其是在 2015年和 2016年快速转型发展的阶 段,其总资产增长率达到了 31.17%和44.99%,可见Y超市转型期的初步战略 是持续高速的扩张。 2017 年其扩张速度恢复到正常的水平, 2018、 2019 年又 再次提高速度分别达到 20.56%、 32.11%,可见 Y 超市战略转型的总体发展势 头良好。营业收入增长率方面,该指标在 2010 年刚上市期时 45.33%,逐步下 跌到2015年开始快速转型的14.75%,随后的四年期间开始稳步上升,截止2019 年达到22%,足以说明Y超市战略转型过程中推行的各项措施起到了的正向效 果。但净利润增长率方面,增降幅度相对于前面两项较大,在转型的探索期由于 实施的线上微店和合伙制计划使企业净利润一度飙升到 2013年的 103.26%,可 见转型措施的有效性。而从 2013年到 2015年期间由于加大了扩张的速度和规 模,以及对新领域的投资失利导致净利润严重亏损。 2016 年由于前期投资得到 回报收益颇丰,再次达到 102%。随后的两年期间连续下跌,甚至在 2018年暴 跌到-40.82%,其最主要的原因是Y超市在转型期间忽略了对成本费用的控制, 2018 年销售费用一度飙升到 115.6 亿元,管理费用也上升到 30.07 亿元,财务 费由负变正支出1.48亿元。说明Y超市在战略转型的热度退去后其相应的弊端 开始凸显,虽然2019年Y超市总体的发展能力恢复上升趋势,但2020年新冠 疫情的突发,对 Y 超市整体发展能力产生严重的影响,其总资产增长率、营业 收入增长率以及净利润增长率都出现明显下降趋势,需要引起足够的重视。

第二节 客户维度

Y超市在战略转型的过程中一直坚持以消费者为中心,在转型的各个方面都 秉持消费者至上的理念,消费者的认可将直接影响到 Y 超市的绩效,同时也是 评价 Y 超市战略转型是否积极有效的重要指标之一。因此本节将从企业的客户 维持率和市场占有率来分析客户对Y超市转型的认可度。

一、客户维持率

对于传统的零售企业来说,由于老客户的维护成本相对于新客户的拓展成本来说要低很多,同时老客户的诚信度更高,在沟通交流方面也显得更加顺畅,因 此企业更加愿意同老客户建立一种长期合作的关系。从企业对老客户的维持度能 够直观的反应客户对企业的服务、产品质量等方面的满意度。Y超市的客户维持 相关资料如图 45所示

image.png

图4—5 Y超市2015 年-2020年客户维持率

数据来源:Y超市内部资料

但从上图可以看出 Y 超市在战略转型的近六年的客户维持率不升反降,虽 然在 2017 年有所提升,但总体呈逐年下降的趋势,尤其是 2019 年和 2020 年 的客户维持率下降到了 96.54%和 96.58%,出现了六年以来的低点。主要原因 结合其转型的具体措施可以看出,Y超市在拓展渠道的同时忽略对现有客户的有 效维护,线上售后得不到积极反馈和处理,线下营销手段过于单一,几乎没有什 么特别的广告投入,单凭线上渠道的拓展和利用大数据技术来获取新客户却忽视 了对老客户的维护投入,即使获取到了新的客户也很难长期有效的维持。

二、市场占有率

市场占有率指的是一个公司的产品在同一个行业同类产品中的销售比。它能够反应企业在行业中的市场地位,同时也能进一步用以说明客户对该企业产品的 认可度。市场份额越高,表面客户对企业的认可度越强,市场竞争力也就越强。

 

表 4 —1

2019、2020 年现代通路主要零售商的市场份额

企业名称

2019年

2020 年

高鑫零售

8.70%

8.30%

欧尚

1.30%

1.20%

大润发

7.50%

7.20%

华润万家

7.10%

7.00%

沃尔玛

5.40%

5.10%

Y 超市

3.80%

4.20%

家乐福

3.10%

2.80%

百联集团

2.50%

2.40%

武商联

2.00%

2.30%

物美集团

1.80%

1.90%

SPAR 集团

1.40%

1.50%

步步高集团

1.50%

1.40%

数据来源:根据凯度消费者指数提供的数据

根据表 4—1 可以看出,在激烈的市场竞争环境之下,高鑫零售、沃尔玛和 华润万家在行业中仍然保持在行业领先的地位,但是从2019年与 2020 年的数 据对比可以看出,这三家零售商的市场占有率都出现了略微下降的趋势。而与之 相反的是Y超市,由2019年3.8%的占有率提升至2020年的4.2%,这也充分 说明 Y 超市在战略转型起到了一定的成效。 Y 超市一方面在大胆尝试收购合并 其他零售巨头的同时积极的调整其战略转型的策略,特别是最近两年 Y 生活和 mini 店的拓展,线上线下双引擎同时发动,使其在保持自身生鲜特色的社区商 业中收获颇丰。

第三节 内部业务流程维度

一、全渠道数字化融合

如图4—6所示,Y超市通过近十年的转型摸索,截至到目前已经形成了一 套自有的全渠道数字化融合的生态闭环。从最初引入京东、腾讯等战略投资,借 助大平台的资本投入和线上引流,通过自建+借用的模式,线下实体门店稳步扩 张,业务规模也逐步扩大。线上通过 O2O 业务、移动客户端、社交网站以及媒 体加速新渠道的拓展。逐步形成以线下为主,线上引流为辅的一站式无缝对接的消费闭环。此外通过腾讯的技术支持创建共享平台中心,实现信息共享,促进信 息、服务和渠道的深度融合,助力Y超市向全渠道协同发展。通过渠道的拓展、 物流体系的建设以及大数据技术的支持逐步实现以消费者为中心的全渠道数字 化融合的转型升级。

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图 4—6 Y 超市全渠道数字化融合图

二、供应链体系迭代升级

自 Y 超市上市以来,为保有以生鲜为主的核心竞争力, Y 超市始终注重供 应链体系的优化,尽量去除中间环节,降低商品成本,增强自身讨价还价的能力。 在战略转型过程中,Y超市加大力度促进供应链体系的迭代升级。如表4—2所 示, 2014 年同牛奶国际合作,利用其开放的供应链增强自身的供应链体系,同 时引进海外优质商品补足自身海外商品不足的短板;2015 年先后同蜀海供应链 管理公司及韩国CJ集团合作,合理打造餐饮业供应链综合服务平台,建设现代 化中央大厨房进一步优化供应链体系。 2016 年为巩固其在农产品上的供应链体 系,Y超市先后同中粮集团、北大荒集团及海升集团进行合作,使其拥有自己的 大米基地,同时促进全产业链融合,构建出一套生鲜果蔬领域的生态闭环。截止 到2019年,Y超市已经形成了一套较为完善的供应链体系。


表 4—2 Y 超市供应链体系

时间

合作方

合作内容

2014 年 8 月

牛奶国际

对Y超市开放供应链系统,为Y超市提供海外优质商 品

2015 年 5 月

蜀海管理公司

打造供应链综合服务平台

2015年 12月

CJ集团

海外合作,建设现代化的中央厨房

2016 年 7 月

中粮、北大荒集团

建立自有的稻米供应基地

2016 年 10 月

海升集团

全产业链融合,构建生鲜果蔬领域的生态圈

2017 年 1 月

达曼国际

提升自有品牌,增强客户粘性

2017 年 5 月

新源农牧

建设自有的特色生鲜品牌

2018 年 1 月

北京京东世纪贸易 有限公司

完善采购环节产业链发展

2019 年 6 月

湘村高科农业股份 有限公司

打造具有Y超市特色的生鲜供应链体系

资料来源:Y超市官网整理得来

第四节 学习与成长维度

一、培训项目

Y超市自成立之初就特别注重对人才的培养,2010年Y公司上市之后便立 即启动了“1933 零售精英工程”,旨在建立系统化、标准化和流程化的大学生 培养系统。到目前为止共引进3000多名大学生,其中有 1000多名大学生在核 心岗位工作。继“1933 零售精英工程”成立之后,为了进一步优化内部员工的 整体素质和专业技术,2015年Y超市对该项目进一步拓展,培训体系进一步得 以优化。如表 4—3 所示,培训体系的内容进一步覆盖门店的运营、事业部采购 部门的管理以及各项业务只能和各个序列,这样便使整个工程项目的人才供应链 系统更加完善和健全。在提升零售精英工程项目的同时,进一步推出“辉腾领导 力发展项目”,旨在打造关键岗位的专项人才。在强化自身人才梯队的同时, Y 超市还积极向中百集团、联华超市等合作伙伴输送优质人才,协助对方开展战略转型。截止到2018年,Y超市共推出了四项人才培养班,分别是:区长浅海班、 辉腾领导力发展班、品类教练班和1933零售精英工程,打造出了一支强大专业 并且符合合伙人资质的 Y 超市特种部队。同年又开展了一项融才计划,旨在通 过向国内外顶尖高校合作,选出优秀的应届大学毕业生,由企业的各个联合创始 人或者其合作伙伴关系亲自带领,进行一对一的培养,为 Y 超市的持续发展提 供了有力的人才保障。截止到 2020年又新增了区域教练特训营和电商培训班, 不断提升员工的专业技能和为自身供应新鲜的血液。

表 4—3 Y 超市员工培养项目表

培训地点: Y 超市微学院、

门店



培训形式:课堂体验式教学、线上 APP 教学、基地培训


培训课程 区长浅海班

品类教练班

辉腾领导力发展班

1933 零售精英工程

成为专业合

成为合格品类

赋能前端,提升领导


培训目标



培养快速成长的人才

伙人

教练


门店合

品类教练和区



培训对象


平台员工

门店岗位员工

伙人



微学院

微学院讲

微学院+外部讲


授课讲师



门店教练团队

讲师


课时安排          3 天

4天

1-2天

30-90 天

《合伙人角

《领导力》、

《领导力》、《项目


色定位》、《人

《教练式经理

管理》、《创新课程》、

《各业态对应岗位技

课程内容 事管理》、《企

人》

《绩效管理》等

能手册》

业文化》等




毕业考试、后



各业态对应职位基石

评估

课后行动计划

岗位工作评价


行动计划



计划追踪表




所有新员工、合伙人、

培训人次       1700

2000

800

品类教练

资料来源:Y超市官网整理得来

二、人均培训时长

根据图4-7可以看出,Y超市从2010年-2020年每年对员工的培训时间都 不低于 60 小时。自 2012 年准备实施激励制度开始,对员工的年均培训时间略 微有所上升, 2017年-2019年其平均每年对员工人均培训时间超过到80小时。 说明Y超市一直以来都十分注重对企业内部职工培养,从2017年-2020年的数 据可以看出 Y 超市在战略转型的第三阶段,为了更好的实现科技赋能,更是加 大了对员工综合能力提升的投入,使得转型在后期能够顺利进行。

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图 4—7 Y 超市 2010 年-2020 年员工人均培训时长

数据来源: Y 超市 2010 年-2020 年社会责任报告

第五节 Y 超市战略转型绩效小结

综上分析,可以得出如图 4—8 所示的效果评价图。由于 Y 超市实施战略 转型之后整体呈现出良好的态势,但部分仍然存在缺陷,所以本文认为 Y 超市 战略转型取得了阶段性的成果。财务维度上通过转型 Y 超市的盈利能力、营运 能力均有显著的提升,但在偿债能力和发展能力方面出现略微下沉的局面,需要 引起注意。客户维度上,在大多数零售企业出现下降的同时 Y 超市不降反升, 可见其转型所实施的措施的有效性。但在客户维持率上面没有同步跟进,有待进 一步的完善。内部运营流程以及学习与成长维度均表现良好,也进一步证实了Y 超市转型的有效性。

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图 4—8 Y 超市战略转型效果评价图

第五章 基于平衡计分卡的 Y 超市转型优化策略

上述通过平衡计分卡的四个维度对 Y 超市的战略转型绩效进行整体评价可 以看出,Y超市战略转型整体的绩效表现良好,但是在偿债能力和客户维持率的 表现上欠佳。不仅如此,虽然 Y 超市在内部业务流程以及学习和成长的维度表 现良好,但是仅局限在其战略转型中具体实施的路径的有效性来评价,仍然拥有 进一步优化的空间。因此,根据平衡计分卡的四个维度对 Y 超市的转型提出进 一步优化建议。

第一节 财务维度

一、合理配置财务资源

面对新的经济环境,Y超市虽然不断的在拓展自身的业务板块,努力寻找新 的赢利点,但是由于未能做到对财务资源的合理配置,将大量资金运用在拓展新 的业务板块而忽略对原有业务的有效升级,导致其偿债能力始终得不到有效的提 升。因此,Y超市应该对每一个不同的利润点进行合理的预估,再根据预估的结 果来合理的安排所需要的财务资源,以防出现头重脚轻的局面。这样才能使公司 的盈利资源得到充分的利用并且使其发挥最佳的效用。

不仅如此,Y超市还需要加大技术运营提升营运资源的配置效率。通过运用 最新的数字技术来对各大门店消费者的消费习惯以及市场的动态进行监控,对供 应链运营策略进行及时的转变与调整,让超市自身从单一的销售转变成为消费者 提供基于品质生活的消费过程。由单项的商品销售转为围绕消费者发生的双向供 需端互动。如此流程可以加快存货的转出速度,也优化了企业资源的合理规划。

二、建立配套的财务反馈渠道

Y 超市实现财务共享的新体系能够全面准确的反映企业业绩情况,但是能对 企业经营真正产生促进作用的是通过财务共享体系发现问题后同时积极反馈并 优化。因此,Y超市在对财务共享体系应用的同时,应该建立一套与该体系相匹 配的反馈渠道,以便将发现的相关问题及时有效的上报并改进,能够形成一个有效的管理闭环,防范财务漏洞。而在建立反馈渠道的时候,应该根据 Y 超市自 身的具体情况,将发现的问题报给管理层,然后通过组织召开讨论大会确定解决 措施和下一阶段应注意的问题。各部门的财务负责人根据会议方向制定具体的工 作计划,报管理层通过后,向一线员工部署具体的工作任务。通过这样的反馈渠 道,能够将新体系更加具体地实现,能进一步促进企业实现战略转型。

三、在扩大规模的同时注重成本的控制

由于 Y 超市在战略转型的过程中始终保持对线下门店高速扩张的态度,但 在扩张线下实体门店的同时未能对成本进行有效的控制,致使 Y 超市在营业收 入逐年稳步增加的情况下,其利润率却没有得到有效的提升。因此,Y超市应该 合理把握财务预算,避免后期财务杠杆太大导致公司财务风险。在合理控制财务 预算的基础上,放缓门店扩张的速度,应该从整体的盈利水平上考虑门店的扩张, 而不是盲目的以扩张试图增加企业的经营效益。对于线下部分经营状况不佳的门 店,适当的采取缩减政策。对门店的选址问题需要进一步的细化,避免门店扎堆, 相互争夺客户的局面。门店根据不同的业态也需要加大产品的差异化程度。

第二节 客户维度

一、丰富营销手段提升客户维持率

对于传统的零售超市来说,老客户的维持成本远比新客户的开拓成本要低的 多,但 Y 超市近几年客户的维持率却呈现逐年的下降趋势。因此, Y 超市应该 提高各个渠道对客户的吸引力,对不同渠道采取差异化的营销策略。例如,线上 渠道之间可以针对自建和借用平台的不同,在销售的商品品类上有所区别。自有 平台上增加产品的品类,例如新增第三方平台目前没有的全球购和潮流电器不仅 能够吸引消费者,同时也避免了渠道之间相互竞争的局面。第三方平台上,在与 其他传统零售企业相互竞争前提上,为了保有自身的竞争优势,应该在保证自身 质量的前提下,采用不同的优惠券和满减活动叠加使用的营销策略。这样虽然在 产品利润上失去了优势,但是能提升消费者的粘性,同时促进客户的购买数量, 用销量弥补单个产品利润的缺失,不仅整体上保持住了盈利水平,而且还提升了企业对客户的维持率。线下门店的营销政策上,在不同业态门店的基础上,需要 更加注重消费者的消费体验,提高企业内部员工的服务质量,同时在门店的装修 风格上进一步打造全场景化的消费体验,在产品的摆放上需更加整洁舒适,店内 可以设置休息区域供消费者短暂休息,使客户在消费的同时,能够得到更好的购 物体验。

二、云计算拓展获客渠道

线上电商的发展,主要以先进的信息技术为支撑,云计算为传统零售企业多 渠道整合提供了有利的先决条件。利用云计算,是传统零售企业精准把握客户需 求,获取客户信息的重要途径,同时也是传统零售企业保留客户,减少客户流失 率,提升客户对企业盈利贡献的有效手段。Y超市可以通过云计算从线上、线下 多个渠道的客户反馈信息进行综合分析,深入了解消费者最迫切的需求,并进一 步根据消费者的需求调整相应的渠道布置,加强客户的消费体验。同时根据分析 的结果对渠道进行更深层次的优化,改善不同渠道客户的消费体验。通过云计算 能够使 Y 超市实现客户的战略转移,同时能够将各个不同渠道的客户服务提升 到最佳状态,达到线上引流线下销售的目的。

三、根据政策导向树立品牌形象

结合 Y 超市的企业战略目标、核心价值观与企业发展愿景来看,需要紧密 根据政策风向进行正确解读。以 2020 年的疫情事件为例,抓住广交会、办公 用品博览会等大型展会的“网络化”转型,以及大中小企业“远程办公”的变革, Y 超市需要做好传统业务板块的客户关系管理效率,并且借助外部政策与形势的 变化,进一步推动互联网服务产品的多样化设计,并拓展互联网办公服务的市场 份额,实现市场竞争力与业绩绩效水平的共同提升。从品牌形象角度来看,Y超 市需要重视品牌形象与内核在同业竞争过程中的重要性,即丰富现有的传统和新 兴业务板块与产品组合方案,强化内部合规管理与外部营销管理水平,形成科学、 稳妥、专业的品牌形象。

第三节 内部业务流程维度

一、有效整合现有资源

Y 超市在不断拓展向上线下渠道的同时,应该对各零售渠道进行整合,真正 做到全渠道零售。而所谓的对各零售渠道的整合,不仅需要制定个性化的营销策 略,采用多渠道的零售来增加用户的体验,进而增加用户流量;同时还需要通过 对渠道的整合达到节约成本的效果,而不是在整合渠道的同时反而使企业各项费 用得到进一步的提升。在整合现有资源时,应该找到多种渠道的平衡点,例如: 如果某一个区域线下门店的租金过高,可以对该区域采取减少门店数量的策略, 而对应出现的相关空缺可以通过其他线上渠道来弥补。而对于那些没有能力自建 线上平台的MINI店,可以通过第三方平台来拓展自身的业务,这样不仅可以使 企业的现有资源得到有效的整合,同时对降低成本,提高客户流量都有一定的影 响力。

二、加强部门责任管理

内部流程管理使多部门通力合作、协同作战,需要每个部门坚守好自己的岗 位、主动察觉本部门问题、承担起自己的责任。如采购部门主要负责产品的选购, 深加工部门负责食品的烹饪,销售与服务部门负责整体的销售业务和售后问题, 明确各自部门职能与责任,才能加强各部门的联系。一味地吹捧本部门而忽视其 他部门,很难真正符合客户需求,所以各部门始终要以顾客的需求为第一位,尊 重不同部门的工作,通力合作,必定会提高Y超市内部的战略实施效率。

第四节 学习与成长维度

一、开展内部宣传与培训

Y超市在实施战略转型的具体措施时,应当根据具体实施路径对企业内部员 工进行深入的宣传和培训,以便在战略转型的过程中拥有一个稳固的群众基础。 对新战略的实施路径进行宣传和培训的主要目的在于让企业内部员工进一步了 解公司转型的原因和实施转型的必要性。通过在公司内部的大力宣传,让员工了解到公司的转型理念、工作的重点方向、考核的重点指标、转型的实施过程,督 促员工将其运用到日常工作当中去。只有公司各个职级的员工都参与到公司转型 和新体系实施的步伐当中,才能保证公司新一轮战略目标的实现,才能有效促进 企业的进步。对于具体的宣传和培训措施,可以通过开办辅导班给员工普及企业 转型方向和新体系的实施重点,并定期举行考试评级,督促员工认真掌握培训内 容。另外,还可以通过相关网站、微信公众号等渠道举办企业战略的宣传活动, 组织有奖竞答,调动员工的积极性,进一步将新体系的实施落到实处。

二、提高企业公关能力

互联网信息依赖于新的媒介载体,随着智能手机普及,企业很容易与公众进 行互动联系,但不能滥用这样的机会,要合理把握每次机会。在有利的互联网环 境下,Y超市应利用好专业团队,掌握最新的信息技术,筛选和整合数据信息, 制定行之有效的公关战略。对于负面信息必须及时谨慎行事,负面信息足以使长 期积累的品牌形象毁于一旦,第一时间通过社交媒体及时回应公众,积极解答各 种疑惑,引导舆论往好的方向发展。与此同时,大数据潜在的信息泄露和侵犯用 户隐私问题,要高度重视,保证用户信息来源安全和可靠的前提下,享用数据带 来的便利。最后,也要收集有力证据,通过法律保护好企业利益和名誉。

三、完善员工管理体系

Y 超市虽然十分重视企业内部员工的学习和成长,但是随着企业规模的壮 大,大企业病的弊端仍然不容忽视。在培养新员工的同时,也要注重对原有领导 班子的提升。在高层管理人员的培训资金的投入上可以进一步加大,不仅从培训 项目和培训时长上逐步递增,同时需要关注培训的有效性,及时建立企业内部员 工培训考核机制和定期对员工的疑问进行答疑,这样才能在真正意义上助力 Y 超市成功实现整体战略转型。同时可以提供外出学习的机会,开拓企业内部管理 人员的战略视野,使其拥有大局观,能够站在大局下思考更长远的发展问题。

第六章 结论与不足

第一节 研究结论

本文根据平衡计分卡对Y超市的战略转型绩效进行评价并优化。在对Y超 市战略转型的动因、优势、劣势、机会以及威胁进行分析的前提下,通过平衡计 分卡的四个维度对其转型绩效进行分析得出以下结论:

第一,Y超市在面临外部既受国家政策支持,又受到本行业发展的制约;内 部面临定位失误、盈利水平下降等一系列问题。根据动因和 SWOT 分析,证实 Y 超市采取多种战略转型措施存在其必要性和可行性。

第二,通过平衡计分卡四个维度分析Y超市战略转型的绩效可以得出:Y 超市在战略转型的总体绩效得到了显著提升,取得了阶段性的成果。Y超市实施 战略转型后,在大数据驱动之下,公司在规模、物流、生鲜链条等方面优势明显。 从平衡计分卡维度上看,财务维度,不论是盈利能力还是营运能力都止住了转型 前的逐年下沉局面,Y公司整体财务业绩波动上涨。客户维度上,Y超市实施转 型后的市场占有率在其他大型零售企业萎缩的情况下还能保持上升的趋势,也充 分说明 Y 超市战略转型获得了良好的客户满意度。内部业务流程维度, Y 超市 通过战略转型,渠道上逐步实现从单渠道到多渠道,再由多渠道到全渠道的数字 化融合的转型升级,使 Y 超市的营运能力得到进一步加强;同时供应链逐步迭 代升级,使得 Y 超市的成本费用率逐年下降,净利润逐年提升。学习和成长维 度, Y超市逐步增加的培训项目和员工年均培训时间的递增,都使员工的工作效 率和专业技能进一步得到提升,增强 Y 超市整体的竞争力,有助于超市的长远 发展。

第三,通过对Y超市的绩效绩效评价发现其存在如下问题:(1)Y超市在转 型过程中短期偿债能力和长期偿债能力都出现逐年下降的趋势; (2)客户维持率 不升反降; (3)相比于同行其他大型零售超市, Y 超市在内部业务流程和学习与 成长方面虽表现良好,但评价的基础是基于其实施的转型路径,相较于其他零售 超市仍有待进一步优化。因此通过前面绩效分析发现,主要是由于 Y 超市在转 型的过程中忽略财务资源的合理配置和成本的有效控制;同时,超市营销手段过于单一,对客户售后服务方面的反馈不积极等原因导致。因此,根据平衡计分卡 的四个维度,本文对 Y 超市提出如下优化策略:财务方面,应该重点侧重财务 资源的合理整合以及成本的控制;客户维度,重点需要丰富营销手段、拓展获客 渠道,同时提升品牌形象;内部业务流程维度,可以整合现有资源、加强企业内 部责任管理;学习和成长维度上,进一步开展内部宣传和培训,提升企业的公关 能力,进一步完善员工管理体系。

第二节 不足与展望

作为传统零售超市的标杆企业,对 Y 超市战略转型绩效的评价研究具有重 要的现实与理论意义。但由于本人能力有限,本文对于 Y 超市战略转型的过程 分析尚不够详细,缺乏对于每一具体实施路径的详细分析研究过程。此外对于转 型效果从财务角度的纵向对比分析所采用的指标也过于单一。且仅从盈利能力、 营运能力、偿债能力以及发展能力这四个方面进行分析并不够全面,还可以利用 不同的方法分析,例如杜邦分析法、EVA经济价值等。而对于理论知识的理解 同样存在理解的不足,因此本文的研究也相对浅显。

面对新的市场环境,成功完成战略转型的企业寥寥无几。本文对 Y 超市战 略转型绩效评价,虽然取得了一定的成效,但是Y超市毕竟还处在转型过程中, 研究结论也只能反映阶段性的成效。因此,笔者希望后续研究能够对 Y 超市进 行跟进,进一步补充其整个转型过程的绩效。同时本文采用单一案例研究,研究 结论不足以涵盖整个行业,希望后续研究能够关注行业内其他正在转型或者计划 转型的传统零售超市,以便帮助传统零售超市整体的转型升级。

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