摘 要：面对互联网的飞速发展，传统大型连锁零售企业为了改变日益下 滑的业绩,纷纷开始进军线上电商领域。线上零售电商的蓬勃发展， 导致传统大型连锁零售企业Y超市线下门店的扩张速度放缓，部分已 开业的门店随着零售电商的倒逼甚至出现了关门倒闭的局面；与此同 时，Y超市营业收入的增长速度也开始呈现逐年放缓的现象。面对内 忧外患的严峻形势，Y超市根据自身的实际情况开始逐步探索战略转 型。

本文通过对国内外相关文献进行梳理，并基于战略转型理论、平 衡计分卡理论阐述了本文的理论基础。在此基础上，以Y超市为研究 对象，首先从Y超市面临的内外部环境分析了 Y超市转型的动因；同 时通过 SWOT 分析 Y 超市战略转型所处的优势、劣势、机会和威胁； 接着，进一步对Y超市战略转型的具体措施进行阐述。随后，重点根 据Y超市公开的财报数据及搜集整理到的相关信息，结合Y超市转型 过程中的具体举措，运用平衡计分卡对Y超市战略转型的绩效进行分 析。分别从财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长 维度对Y超市的战略转型绩效进行定性和定量的综合分析，验证Y超 市战略转型的实施效果，并发现其在战略转型中存在的问题及成因。 最后，通过平衡计分卡的四个维度对Y超市的战略转型提出相应的优 化建议。

本文研究发现，Y超市战略转型策略实施后，财务层面与非财务 层面的指标均有不同程度的整体向好，但其在转型的过程中仍然存在 如偿债能力不足、客户维持率不升反降等问题。通过平衡计分卡绩效 分析，其问题产生的原因主要是由于Y超市在转型的过程中忽略对资 源的合理配置及有效整合、对成本控制的重视程度不高、营销手段过 于单一、对客户售后服务方面的反馈不积极等原因导致。

本文结合我国传统大型连锁零售企业面临线上电商的冲击纷纷 实施战略转型的现状，以Y超市为案例研究的对象，基于平衡计分卡 的四个维度对Y超市转型的绩效进行评价，并对其转型过程中存在的 问题和不足提出相应的优化建议，希望对我国传统大型连锁零售企业 的战略转型提供一定的参考和借鉴。同时，由于转型时间较短，只能 评价短期效果，对仍在进行中的战略转型的长期效果有待进一步追踪 研究。

关键词：Y超市，战略转型，平衡计分卡，转型绩效

ABSTRACT

Faced with the rapid development of the Internet, traditional large chain retail enterprises have begun to enter the field of online e-commerce in order to change the declining performance. With the booming development of online retail e-commerce, the expansion speed of offline stores of Y Supermarket, a traditional large chain retail enterprise, is slowing down, and some of the stores that have been opened are even closed down due to the pressure of retail e-commerce. At the same time, the growth rate of Y supermarket's operating income also began to slow down year by year. Faced with the severe situation of internal troubles and external aggression, Y Supermarket began to gradually explore strategic transformation according to its own actual situation.

This paper expounds the theoretical basis of this paper based on the theory of strategic transformation and balanced scorecard theory by sorting out relevant literatures at home and abroad. On this basis, Y supermarket is taken as the research object. Firstly, the motivation of TRANSFORMATION of Y supermarket is analyzed from the internal and external environment of Y supermarket. Meanwhile, the advantages, disadvantages, opportunities and threats of THE strategic transformation of Y supermarket are analyzed by SWOT. Then, the specific measures of Y supermarket's strategic transformation are elaborated. Then, the performance of Y supermarket's strategic transformation is analyzed with the balanced scorecard based on Y supermarket's public financial data and relevant information collected, combined with specific measures in the transformation process. From the financial dimension, customer dimension, internal business process dimension and learning and growth dimension, this paper conducts a comprehensive qualitative and quantitative analysis on the performance of Y supermarket's strategic transformation, verifies the implementation effect of Y supermarket's strategic transformation, and finds the existing problems and causes in its strategic transformation. Finally, through the four dimensions of balanced scorecard, corresponding optimization suggestions are put forward for the strategic transformation of Y supermarket.

This paper finds that after the implementation of Y supermarket's strategic transformation strategy, both financial and non-financial indicators show overall improvement to varying degrees, but there are still problems in the transformation process, such as insufficient debt paying ability and customer retention rate falling instead of rising. Through the performance analysis of the balanced scorecard, it is found that the main causes of the problems are the neglect of reasonable allocation and effective integration of resources in the transformation process of Y supermarket, low attention to cost control, too single marketing means, and low feedback on customer after-sales service.

Traditional large chain retail enterprises in China face the impact of the online mall, the present situation of the implementation of the strategic transformation to Y supermarket as case study object, based on the four dimensions of balanced scorecard performance evaluation to the transformation of Y supermarket, and the problems existing in the transformation process and put forward the corresponding optimization Suggestions, Hope to provide some reference for the strategic transformation of China's traditional large-scale chain retail enterprises.At the same time, due to the short transformation time, only short-term effects can be evaluated, and the long-term effects of the ongoing strategic transformation need to be further tracked.

KEYWORDS: Y supermarket, strategic transformation, balanced scorecard, transformation performance

目 录

第一章   绪论....................................... 1

第一节  研究背景及研究意义 .................................  1

一、  研究背景.......................................................  1

二、  研究意义........................................................ 2

第二节  研究内容及技术路线图 ...............................  2

一、  研究内容........................................................ 2

二、  技术路线图...................................................... 3

第三节  研究方法和可能的创新点 .............................  4

一、  研究方法........................................................ 4

二、  可能的创新点.................................................... 4

第二章   文献综述及理论基础.......................... 5

第一节  文献综述 ..........................................  5

一、  零售企业战略转型的相关研究...................................... 5

二、  企业战略转型绩效评价方法的相关研究.............................. 6

三、  平衡计分卡的相关研究............................................ 8

四、  文献评述........................................................ 9

第二节  理论基础 .........................................  10

一、  战略转型理论................................................... 10

二、  平衡计分卡理论................................................. 11

第三章   Y 超市战略转型案例介绍.................... 13

第一节  Y 超市简介 .......................................  13

第二节  Y 超市战略转型动因分析 ............................  13

一、  国内经济状况疲软............................................... 13

二、  消费增速下滑网络零售快速发展................................... 14

三、  企业内部收入增长放缓........................................... 15 

四、市场份额缩减..................................................... 16

第三节 Y超市战略转型的SWOT分析........................... 16

一、 优势（Strength）分析............................................. 16

二、 劣势（Weakness） 分析.......................................... 17

三、 机会（Opportunities ）分析....................................... 18

四、 威胁（Threat） 分析............................................. 19

第四节Y超市战略转型实施路径................................ 20

一、 首次探索B2C电商平台........................................... 20

二、 推出差异化020电商模式.......................................... 23

三、 科技赋能夯实门店基础 ........................................... 27

第四章 基于平衡计分卡的 Y 超市战略转型效果分析 .... 29

第一节 财务维度 ...........................................  29

一、 盈利能力 ....................................................... 29

二、 营运能力 .......................................................  3        1

三、 偿债能力 ....................................................... 32

四、 发展能力 ....................................................... 33

第二节 客户维度 ...........................................  34

一、 客户维持率 .....................................................  34

二、 市场占有率 ..................................................... 35

第三节 内部业务流程维度 ...................................  36

一、 全渠道数字化融合 ............................................... 36

二、 供应链体系迭代升级 ............................................. 37

第四节 学习与成长维度 .....................................  38

一、 培训项目 ....................................................... 38

二、 人均培训时长 ................................................... 40

第五节Y超市战略转型绩效小结................................ 40

第五章 基于平衡计分卡的 Y 超市转型优化策略 ........ 42

第一节 财务维度 ...........................................  42

一、合理配置财务资源 ................................................ 42

二、  建立配套的财务反馈渠道......................................... 42

三、  在扩大规模的同时注重成本的控制................................ 43

第二节  客户维度 ..........................................  43

一、丰富营销手段提升客户维持率....................................... 43

二、  云计算拓展获客渠道............................................. 44

三、  根据政策导向树立品牌形象......................................  44

第三节. 内部业务流程维度 ..................................  45

一、  有效整合现有资源............................................... 45

二、  加强部门责任管理............................................... 45

第四节. 学习与成长维度 ....................................  45

一、  开展内部宣传与培训............................................  45

二、  提高企业公关能力 ............................................. 46

三、  完善员工管理体系............................................... 46

第六章   结论与不足 ............................... 47

第一节  研究结论 .........................................  47

第二节  不足与展望 ........................................  48

参考文献.......................................... 49

致谢 ............................................. 52

独 创 性 声  明 ................................... 53

关于论文使用授权的说明............................. 53

第一章 绪论

第一节 研究背景及研究意义

一、研究背景

随着我国经济的快速发展，零售企业也顺应潮流逐步向规模化和连锁化稳步 推进，部分大型的零售企业开始逐渐主导了市场，成为业内新势力。然而，经济 的发展势必带动许多新兴产业的发展，在各种因素的联合作用下，零售企业在门 店运营的成本逐渐增加，利润大幅度下降，许多大型零售企业在资金上遇到不同 程度的周转困境，甚至出现了大规模的关店潮。尤其是电商的出现，更促使线下 传统零售业拓展线上业务。2016年11月国务院办公厅出台了《关于推动实体零 售创新转型的意见》。这样，从行业实情和国家政策方面都推动着零售企业迈出 转型的步伐。

近些年来，许多传统的零售企业开始逐步通过各种各样的方式拓展线上渠 道，相应的电商企业也开始向线下发展，开出了线下实体体验店。线上线下联动， 线上侧重引流，线下侧重服务和用户体验。许多企业采取的各种不同措施都收到 了良好的反馈，其中：Amazon Go尝试率先创建全球无人超市；优衣库和三只 松鼠等品牌商则侧重于客户体验，利用 AR、VR 、IOT 等技术增强用户体验感 并且获取了相当大的成功。而Y超市、高鑫、百联等商超则通过阿里巴巴的战略 入股，对其门店进行升级改造。京东与沃尔玛展开合作，对原先的 1 号店进行合 并，增持 Y 超市的股份，对京东到家和达达进行合并，开设京东便利店。这个 阶段，各大传统零售企业背负着巨大的历史使命。

那么在这样一个时代环境中，零售企业应当何去何从？他们应该如何顺应这 个时代的变革？在变革的过程中又应该注意哪些问题？如果在转型变革中缺乏 必要的认知，无法及时把握时机使其有效的转型，那么在未来的转型道路上势必 会遇到更大的瓶颈，最后将加剧转型失败的风险。作为零售企业的佼佼者，目前 Y 超市已经逐步形成以生鲜零售为主力，以大数据和物流技术为支撑，以现代食 品加工业和农业为动力的集团型企业。在新的时代背景下，Y超市采取了一系列的战略转型措施顺应时代潮流的变迁，其中会员店和员工激励制度以及到家业务 已成为其零售业态的代表。那么 Y 超市在战略转型的过程中具体实施了那些措 施？其转型的实施的绩效如何？本文的探究由此展开。

二、研究意义

随着市场环境的不断变化，企业在其发展的过程中时刻面临着各种复杂的商 业问题。许多企业在面对变化多端的环境，为了保存自身的实力达到长期可持续 发展，不得不顺应时代潮流的发展，对自身进行战略变革和转型。当前，企业战 略转型方面的研究已经比较成熟，但专家对新的市场背景下企业战略转型的绩效 问题研究还不够充分。

零售企业是我国国民经济的刚需行业，其影响力大小不言而喻。在新的时代 背景下，零售企业面临内忧外患的局面，行业内各大企业经历重大战略变革之时， Y 超市作为行业内颇具代表性的企业，其采取的多种措施，已成为行业内战略转 型成功案例的代表，同时也标志着 Y 超市在战略转型中取得了一定的成果。本 文通过对 Y 超市战略转型的过程进行分析，同时对其转型的具体实施情况进行 整理，重点通过平衡计分卡对其转型绩效进行分析，最后总结 Y 超市战略转型 的成功经验并对其存在的不足提出相关建议，有助于 Y 超市后续成功转型，同 时也能为其他零售企业的战略转型提供部分参考，使其规避部分转型中的风险。 因此，具有一定的实际意义。

第二节 研究内容及技术路线图

一、研究内容

本文根据国内外大型零售企业纷纷实施战略转型和线上零售市场趋于饱和 且增速逐步放缓的这一大背景，选取了在转型方面做的比较好的 Y 超市作为案 例研究的对象。阐释新经济环境下，基于平衡计分卡理论的 Y 超市战略转型的 具体实施绩效，发现其存在的缺陷并加以优化。

第一部分：绪论。描述 Y 超市战略转型的背景，同时介绍本篇文章的研究 意义；其次介绍本文的研究内容、技术路线、研究方法以及可能的创新点。

第二部分：文献综述及理论基础。通过翻阅国内外相关文献后得出,零售企 业战略管理及企业绩效评价方法的选取和平衡计分卡等文献综述。同时阐述本文 研究分析所采用的相关理论基础。

第三部分：Y超市战略转型案例介绍。首先简要的介绍Y超市背景，并分 析了 Y 超市转型的动因；其次通过 SWOT 分析工具阐述了 Y 超市战略转型的优 势、劣势、机会和威胁；最后，对Y超市战略转型具体实施进行详细介绍。

第四部分：基于平衡计分卡的 Y 超市战略转型的绩效分析。分别从财务、 客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度逐个分析 Y 超市战略转型的绩效， 根据定性和定量综合分析得出转型效果。

第五部分：基于平衡计分卡四个维度对 Y 超市提出转型优化策略。根据对 Y 超市绩效评价的结果，发现 Y 超市在战略转型的过程中存在的部分问题，进一 步从平衡计分卡的四个维度出发，提出相应的优化建议。

第六部分：得出 Y 超市战略转型绩效的结论，并阐述本文的不足和展望。

二、技术路线图

图 1— 1 技术路线图

第三节 研究方法和可能的创新点

一、研究方法

（一）文献研究法

本人通过校图书馆、知网以及 Y 超市的官方网站和有关新闻报道等渠道收 集相关文献和资料，学习有关企业战略转型以及平衡计分卡相关理论，为本文提 供强有力的数据和理论依据。

（二）案例分析法

本文以 Y 超市为例，将企业战略转型理论以及平衡计分卡理论同 Y 超市战 略转型绩效有机结合在一起。在对 Y 超市的转型过程分析的基础上，对其转型 的效果和转型的路径之间的关系加以分析，并对分析得出的相关问题提出相应的 优化建议。

（三）对比分析法

本文将 Y 超市转型前后近 10 年的相关指标数据进行整理对比，证实 Y 超市 战略转型的实际成效，为评价结果提供有力的数据支撑。

二、可能的创新点

现有对企业战略转型研究的文献虽多，但是在新的市场环境下对零售企业战 略转型的绩效进行研究的尚少。多数只是仅从财务角度分析企业战略转型的有效 性，较少采用平衡计分卡从财务和非财务角度论述企业转型的有效性。因此本文 采用平衡计分卡评价 Y 超市转型的绩效显得更加全面。

本文另一大创新点在于选取了一家具有多年转型经验的零售企业进行案例 分析，与以往学者研究企业转型不同，本文采用平衡计分卡绩效评价法从定性和 定量两方面对 Y 超市转型前后的绩效进行深入的对比分析，不仅有利于 Y 超市 后续战略措施的优化，而且对其他零售超市战略转型也具有一定的借鉴。

第二章 文献综述及理论基础

第一节 文献综述

一、零售企业战略转型的相关研究

外部市场环境的变化往往会使企业在不同阶段遇到各式各样复杂的问题，为 了适应市场环境的变化，使企业自身达到长期可持续的发展，战略转型往往是各 大企业适应市场，谋求发展的重要举措。随着战略转型这一话题不断被提及，不 论是在理论界还是实践活动中，该话题都成为了大家共同关注的焦点。学术界不 同领域的专家学者从不同的角度对零售企业战略转型进行了探讨。 Michael E.Porter (1996)认为战略转型的目的，主要是抓住一切可以专注的机遇，同时 使自己免遭不利因素的危害；零售企业战略转型则需要根据自身的实际情况以及 外部市场环境进行相应的改变，努力让自身变得更加柔性化以适应变化多端的外 部环境。在转型方面，需要从企业的价值理念、经营模式、经营技巧这三方面进 行转变，使企业的整体效益得到提高。

至于为何要选择战略转型，具体的因素有哪些？国内学者已经做了大量的研 究。我国对其研究的侧重点是在其转型的方向、形式和内涵上。邓少军(2011) 的研究结果认为，日趋复杂多变的外部环境，是引起企业战略转型变革的根本诱 因，企业为了适应环境的改变，为了谋求更好的发展，必须进行与之相适应的内 部变革。外部环境的变化能够同时给公司带来机遇和挑战，这二者是密不可分的 双生子。薛有志(2012)对零售企业的战略转型与一般的战略变化之间的差异 做了充分说明。他指出，战略转型不单单是对零售企业的战略内容做变化，而是 对整个战略过程做调整。而导致企业实施战略转型是各种不同的因素导致的，其 主要的因素往往可以归结为四个方面：一是发现了有利于企业发展的新路径；二 是企业在发展方面遇到了瓶颈且难以突破，甚至已经使企业濒临破产的风险；三 是外部市场环境发生变化，需要及时调整自身的战略目标；四是为了使企业得到 进一步的发展，使整个企业在未来拥有更强大的驱动力。同时，他还提出了多种 战略转型的框架，分别是多元化、延伸化、兼并化以及基于核心资源和技术的战 略转型。该学者认为，企业的战略转型并非一次性的调整，而是通过对未来市场 5 的预先判断后，制定的一个适合其持续发展的目标。李小玉(2015)指出了战 略转型关键是在战略转型的内容和战略决策的相关程序上，这就是战略转型同战 略变革以及战略变化之间的差异。企业想要在不断变化的市场环境中持续发展， 就要根据具体的外部环境结合自身的实际情况作出准确的调整，对企业内部的组 织结构要进行不断的调整和优化，而对于企业内部员工在综合能力上应该不断提 升；对于企业的具体发展目标也要根据具体外部环境的不断变化加以调整，这样 才能让企业达到长期的可持续发展。于晓东、刘刚等(2015)则从企业的生命 周期理论上研究战略转型的问题，他们认为当企业进入成长阶段的时候，资源配 置要随企业变化的加剧而加大，而当企业进入衰退期的时候，对资源配置和使用 都会大大减低，因为只有这样才能使战略转型达到最佳的效果。唐孝文(2015) 通过对多个案例进行实践研究，发现来自于股东和投资者等公司债权人对管理者 实施的绩效压力同样能够在企业在战略转型的过程中起到一定的推动作用。由于 管理者受到来自于股东等对其绩效考核的压力，则会从多方采取措施改进企业的 经营绩效。尤其是在战略转型的过程中，根据不同的内外部环境，通过不断调整 企业具体的战略转型实施方案，在不断的发现问题解决问题的过程中使企业达到 最佳的状态成功转型，进而实现股东等债权人的愿望。

二、企业战略转型绩效评价方法的相关研究

那么，关于企业的战略转型有没有一套切实可行的评价方法来反映其研究的 绩效呢？事实上，早期便有专家和学者对战略转型的绩效评价方法做了相关研 究。部分学者认为企业实施有效的战略转型能够使企业在组织结构、运营能力甚 至公司内部的管理决策等方面起到积极的效应。但是对于相关的绩效评价方法所 选取的关键指标则需要根据不同企业所处的经济环境以及企业自身的实际情况 来决定。另一部分学者通过实践研究认为，判断一个企业战略转型的成功与否， 可以从企业的财务与非财务指标两方面得以验证。企业实施战略转型主要是为了 适应外部的市场环境，使企业本身能够达到长期的可持续发展。因此，想要准确 评估一个企业的战略转型绩效，可以从以上两个角度进行探索。

(一)    平衡计分卡绩效评价法

平衡计分卡是 Kobert Kaplan & David Norton( 1992)首次提出的，他从财务和非财务角度对企业绩效进行评价，根据财务、客户、内部业务流程以及学习 与成长四个维度对企业绩效进行综合分析，其评价的范围相对其他绩效评价方法 来说相对全面。Kerry A（2011 ）通过实践发现，企业运用平衡计分卡对自身的 绩效进行评估能够给企业带来多方面的影响。主要原因则在于，通过财务与非财 务绩效的评估能够有效的将企业内部各项资源有机结合并有效利用，而且对企业 内部的员工的工作效率也能够起到一定的激励作用。不仅如此，从多方面对公司 绩效进行评价显得更加精确和完整。张蕊（2005）指出想要科学利用好平衡计 分卡，首先应该对该方法进行深入的了解，进而在选取各项指标的时候能够更加 准确。准确选择相应的评价指标是该评价方法能否得到有效利用的关键。该方法 对于已经形成一定规模且战略目标较为清晰的企业更加适用。

（二） EVA评价法

国外对EVA评价法的运用相对较早。S.RRarjan （1999）以部分美国上市公 司为研究对象，他通过对比这些公司的传统财务绩效和 EVA 相对应的指标，发 现采用 EVA 评价法所采用的指标能够更加准确的反应企业的财务绩效。 Founraine （2008）采用回归分析的方法，选取美国近千家上市公司为研究对象, 对这些公司在1995年到2014年的EVA进行分析，评价其对企业在投资项目上 是否具有有效性，且研究结果表明，该方法能够准确可靠的反应投资项目的财务 绩效。Eddie C. M. Hui、YunzhiOrange Gao、Ka Kwan Kevin Chan 等（2015）则 在我国的汽车行业对 EVA 方法展开研究，他们选取我国近二十家汽车公司进行 深入研究。结果发现， EVA 对汽车行业的经营决策能够起到优化的作用，同时 对企业盈利能力也有积极的促进作用。我国在早期就有相关学者对该方法进行深 入的研究。刘刚等（1994）研究指出， EVA 能够较为精确的评价公司的财务绩 效，且该方法在许多企业中得到有效的运用。目前， 45%对于净资产收益率的评 估基本被该方法替代。可见，采用 EVA 对企业财务绩效进行评价已经逐步成为 我国财务绩效评价的一种重要手段。张纯（2003）通过实践证明， EVA 绩效评 价法相对于其他评价方法在财务绩效上更加实用，主要是由于通过 EVA 对相关 会计事项的调整能够避免会计失真的弊端 。

（三） DEA 模型法

关于DEA模型，最先是由Chames A（1989）等人对其进行了比较详细的描述，他们认为对 DEA 模型运用前提的确定，以及对该模型整个计算过程的确 定是 DEA 模型形成一个较为完善的体系并且进一步发展的转折点。主要原因在 于，每个行业都有自身的特性，所以在运用 DEA 模型的过程中对应的指标也有 所 差 别 ， 而 每 个 指 标 相 对 应 的 权 重 也 会 因 行 业 的 不 同 而 不 同 。 Jyrki Wallenius（1999）将研究重点放在了决策者的权重上，他利用价值函数的概念通 过大量的数据对DEA模型中的决策者偏好进行了深入的研究。在国内外学者研究 的基础之上，杨瑛哲（2017）等则将DEA模型运用在房地产行业，并在运用该 模型的过程中发现其存在的部分缺陷并加以优化。她指出，由于我国特殊的国情 以及市场环境同其他国家的差异性，导致房地产行业的情况同样有别于其他国 家，因此，对DEA模型中各项指标的选取自然也有所区别。

（四）层次分析方法 层次分析法是在二十世纪七十年代首次被提出的。该种方法是通过各层次之 间的内在关系进行层层递进式的研究。首先通过构建各层次判断矩阵，其次进一 步将各层次的最大特征值和与之相对应的向量作为系数，最后得出每个指标的对 应权重，权重越大说明其在该层次中的重要性越大。申志东（2013）通过国企 实践研究此种方法，发现该种方法具有多方面的优点，并进一步基于层次分析法， 构建了国企的绩效评价体系。周军兴（2015）则将研究对象定位在山东省的新 兴上市企业上，根据各个企业 2010年到2012 年的有关数据，通过层次分析法 进行深入的研究。根据研究发现，层次分析法能够对新兴上市企业的绩效准确评 估。

三、平衡计分卡的相关研究

绩效评价是评估一个企业过去的经济事项对企业的经营效益作出的贡献值， 在评估的过程中，离不开相应的评估方法。根据已有文献的梳理，目前主要有 EVA评价法、DEA模型法、层次分析法以及平衡计分卡绩效评价法。EVA评价 法和DEA模型法都侧重于从财务的角度来分析传统零售企业的经营绩效；层次 分析法则强调的是指标的设计，在指标权重的设计上过于主观，无法对企业的绩 效进行相对客观的评估。

相比之下，平衡计分卡绩效评价法则从财务和非财务角度分析企业的转型效果，相对来说更加客观和全面。学术界对平衡计分卡也做了大量的研究， Kobert Kaplan&David Norton(1992)首次提出平衡计分卡(Balanced Score Card)，指 出从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度综合评价企业的绩效， 充分弥补了过去对传统零售企业绩效的评价仅局限在财务角度的缺陷。部分学者 从企业的过去和未来两个时间维度出发,将平衡计分卡分为两个层面,分别反映 企业过去的经营绩效和未来的经营绩效.对于企业过去的绩效分别从企业在财务 层面所获得的实际利润以及企业在市场中占有的份额来评价,而关于未来的绩效, 则通过相关客户满意度和企业职工学习与成长方面来评价。Leon(2011)则进 一步深入研究其每个层面之间是否存在关联性，通过选取相关的指标数据，证实 其每个层面确实是存在一定的相关性。同时发现，如果在企业的战略地图中融入 平衡计分卡，那么企业的高管便可以将更多的精力放在对市场动态的关注上。专 家还将平衡计分卡引入到高新技术行业,在基于平衡计分卡的基础上构建符合高 新技术行业的绩效管理体系。通过该体系的实践证明,平衡计分卡能够帮助高新 技术企业制定准确的管理决策并明晰企业的战略目标。

国内方面，张川和潘飞(2006)两位学者也对BSC做了深入的研究，他们 主要侧重于分析财务维度和非财务维度的相关性。他们选取一百余家的国内传统 零售企业，通过对每一家数据的整理和分析对比发现，加入非财务维度可以更加 客观的评估企业的绩效。郁国培(2007)指出商业银行是否能够运用平衡计分 卡对绩效进行评估，首先要从银行内部的实际情况出发，分析采用平衡计分卡的 必要性和可适用性。楼翔(2009)则同样以商业银行为研究对象，通过实践采 用平衡计分卡来发现其在运用过程中需要注意的问题，他指出我国商业银行采用 平衡计分卡绩效评价法应该要特别注意在非财务层面上的合理性分析，要从定量 和定性两方面出发合理构建平衡计分卡的应用体系。胡元林和黎航(2017)通 过构建模型来证实BSC各个层面之间的关联性。

四、文献评述

根据上述的文献梳理可知，目前关于零售企业战略转型、企业战略转型绩评 价方法的选取以及平衡计分卡等研究均比较丰富，这是本文重要的文献研究基 础。但是，目前采用平衡计分卡对我国零售企业战略转型绩效进行评价的研究数量尚少。现阶段，企业在绩效的评价方法上多数是拘泥于从财务角度分析，其评 价结果过于片面。而对于平衡计分卡绩效评价法，尽管平衡计分卡为企业进行绩 效评价提供了系统完整、有据可依的理论框架，但目前运用平衡计分卡对零售企 业的转型绩效进行评价的研究还很少。因此，基于以上对相关研究的理解，本文 将研究方向锁定在基于平衡计分卡的零售企业战略转型绩效评价的研究上。采用 平衡计分卡从财务和非财务角度分析 Y 超市战略转型的效果，采用定性定量综 合分析法得出Y超市的战略转型绩效。

第二节 理论基础

一、战略转型理论

早期学者们对企业转型和组织转型的研究实际是战略转型的雏形。随着内外 部环境的变化，企业想要在决策上做到准确把控并非易事。因此，大家才将重心 转移到战略管理层面做进一步的研究。国内外对战略转型虽然有不少的探究，但 是至今尚未形成一个清晰且统一的定义。从国外研究上看，他们认为组织转型是 企业在系统上进行整体的创新改良，而且需要从文化、理念、人力以及运作方式 上进行全面的创新，才能使企业达到可持续发展。国内方面，韩意俊（2017） 认为企业的战略转型实际是一种管理行为的改变。在面对内外部环境和资源的不 断变化，企业想要生存，应该重新规划和调整其在战略层面的各项措施，战略转 型实际上是战略上的各要素重构。

战略转型实际上是由于内外部环境的变化，企业根据自身的发展需要采取各 项动态措施来平衡其变换的过程。一个企业，当其内外部环境发生变化，或者其 在发展过程中的战略规划需要进一步调整，甚至两种状况并存，企业就需要根据 实际情况进行相应的调整，选择新的发展方式，推动企业在战略层面的转型。

企业在决定转型前，需要深入分析其所处的内外部环境，在全面深入对内外 部环境分析了解的基础上，进一步分析企业自身的优势和劣势以及机会和挑战， 并根据自身的实际情况作出转型规划。企业决定实施的战略转型就意味其将进行 系统性的改革，而系统性的改革则应该在企业文化、产业结构、资本运营、管理 水平上进行全面的改良，最后使企业向新型状态转变。

二、平衡计分卡理论

平衡计分卡是Kobert Kaplan&David Norton（ 1992）首次提出的。作为企业 重要的绩效评价方法，平衡计分卡不仅从财务层面剖析企业的整体绩效，更侧重 于从非财务层面对企业的绩效进行分析。平衡计分卡理论认为，传统的绩效评价 工具，大多数只局限在财务层面来评价企业过去的业绩，而往往忽略了非财务层 面对企业未来发展以及未来绩效的影响。当今社会，面对互联网的飞速发展，仅 仅局限在财务角度来评价一个企业的绩效，其弊端也日益凸显。企业整体绩效的 优劣由多方面的因素构成，甚至有些时候非财务方面的因素对企业未来的绩效起 着至关重要的作用。因此，为了使企业能够长期可持续的发展，有必要从综合角 度和多个维度去分析一个企业的业绩。

而从平衡计分卡的内容来看，它将企业的绩效分为四个维度，分别是财务维 度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。财务维度方面，主要以 怎样实现股东财富最大化作为一个企业经营的最终目的。财务绩效在每一个企业 都占据着至关重要的作用，评价一个企业的财务绩效则需要根据企业的相关财务 报表，从中选取相应的财务指标，同时结合企业的利润、成本和销售对企业财务 绩效进行评价，并从中发现存在的不足，进而采取相应的措施进行改进，最终使 企业的发展状况得到进一步的提高。客户维度，主要指客户如何看待企业；作为 传统零售企业，客户是企业所要面对的重要群体，也是企业的创收根源。客户的 维持率、客户的体验和需求以及客户的获取率和企业整体的市场占有率都体现企 业在客户方面的维护状况。同时，产品的质量、定价以及营销手段、服务水平都 从各方面反应企业在客户维护方面的能力。因此，从客户层面，企业需要精准把 握客户的需求，巩固企业与客户之间的关系，在维护原有客户的基础上进一步拓 展市场，强化自身的获客能力，这样才能为企业带来更多的收益。第三是内部流 程维度，指的是企业内部流程上主要有哪些优点。随着新零售这一概念的提出， 传统零售企业的内部流程应当特别重视内部经营流程的调整，不断运用先进的技 术来提升自身的内部业务流程，这是企业维持可持续发展的重要举措。学习与成 长维度，主要指企业能否持续提升。这个维度广义上讲，是企业内部职员的成长 范畴以及企业对新兴技术的研究和发展能力。员工作为零售企业重要的组成部分，提升员工的综合素质和整体技能，是企业始终要坚持的工作重心。面对互联 网的快速发展，信息时代的到来使企业员工不再只局限在传统的流水线工作，更 重要的是拓展企业员工的创新能力。

此外，平衡计分卡的四个维度之间存在着密切的联系。如图 2—1 所示四个 维度是由因果链条连接而成的整体，从而完成对战略的分解和执行。平衡计分卡 从战略高度的视角，重视整体平衡，强调因果驱动关系，同时将财务与非财务指 标有机集合形成一个综合绩效评价的战略管理工具。

图 2 —1 平衡计分卡维度关联图

第三章 Y 超市战略转型案例介绍

第一节 Y 超市简介

Y 超市成立于 2001 年，经过十年的不断努力和资本的积累，于 2010 年获 得核准并在上海证券交易所成功发行上市。它是首批在政府的指引下将各种生鲜 农产品引入到现代超市的流通企业之一，同时也是国家级的“流通”及“农业产 业化”的双龙头企业，位列中国企业 500 强。经过近二十年的不断努力， Y 超 市先后在福建省、重庆省、河北省、湖北省、陕西省等 29个省份共562个城市 开业 973 家门店。是当下面对突发新型冠状病毒疫情影响，导致全球严峻经济 环境中仍在扩张的少数传统零售企业之一。从德勤会计师事务所公布的《全球零 售企业力量》的年报中可以看出，从2017年到 201 9年四年期间， Y 超市在零 售企业的排名从146名进阶到 137名，再从137名进阶到 127名。由此可以看 出， Y 超市不断在寻求进步，始终坚持“融合共享，竞合发展”的核心价值观， 不断开创属于自己的一片蓝海，并谋求同国内外各大传统零售企业共同发展国内 零售市场。

第二节 Y 超市战略转型动因分析

一、国内经济状况疲软

企业现有的经营模式如果不能适应相关政策和大众消费方式的变化，那么企 业就应该重新调整或制定相应的发展战略。依据图 3—1 的数据可知，从 2010 年开始，我国的宏观经济增速出现下滑现象。2020年的GDP增速滑落至2.3%， 由 2010 年的 10.6%滑落至史上低值。充分地说明 GDP 在经过前期高速发展之 后，由高速发展转变为了中速发展新态势，再加上我国消费者消费疲软，尤其是 在零售行业中呈现前所未有的低迷。基于此种现象，我们可以清晰地发现我国宏 观经济结构面临了转型升级的阵痛期，并且大概率在短时间内不会触底反弹，这 对于传统零售企业中具有代表性的 Y 超市来说无疑是致命的打击，其公司的营 业收入和营业利润都会受到较大的影响。

图 3 — 1 我国 GDP 在 2010 年－2020 年间的增长率变动趋势图

数据来源：国家统计局

二、消费增速下滑网络零售快速发展

如表 3—1 和图 3—2 所示，经济新常态下我国国内社会消费品的增速逐步 放缓。2015 年全国社会消费品的零售总额为286587.8 亿元，同比增长10%； 2020 年的社会消费品零售总额为 391980.6 亿元，但同比增长为-4%； 2016 年 -2020 年每年的增速分别是 10%、 10%、 9%、 8%。由此可见，虽然总额逐年 递增，但是增速却呈现逐年下降的趋势。与此同时，我国全年网上零售额却出现 快速增长的局面， 2015年仅为38773亿元，到了 2020年上升至11 7601 亿元， 较201 5年增长超过3倍，同比增长了 30%。面对社会消费品零售总额增幅逐年 递减，网上零售额的增幅逐年递增的局面，线下传统零售企业出现严重的“关店 潮”现象。

表 3 — 1 2015-2020 我国社会消费品零售总额及网上零售额统计表

2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 社会消费品零售总额（亿元） 286587.8 315806.2 347326.7 377783.1 408017.2 391980.6

额比 

数据来源：国家统计局

图 3—2 2015-2020 全国社会消费品零售总额及网上零售额统计

数据来源：国家统计局

三、企业内部收入增长放缓

截止 2015 年， Y 超市的营业收入为 421.45 亿元，超市员工的数量也超过 了 7 万，显然已经步入了大公司的行列。但随着公司规模的日益壮大，各个部门 开始各自孤岛没有形成良好的对接，员工的工作效率普遍疲乏无力，大公司病和 官僚主义开始凸显。而从营业收入上看，如图3—3所示，Y超市从2010年上 市以来，公司的营业收入虽然逐年递增，但是增速却呈现逐年递减的现象，营业 收入增长率从2010年45%下降到2015年的 15%，增长率下滑的速度足以令公

图 3—3 Y 超市 2010 年-2015年营业收入变动趋势图

数据来源：Y超市企业年报

四、市场份额缩减

从 2010 年开始，互联网的高速发展对各行各业的实体门店都造成了或多或 少的不利影响，尤其是对零售企业的影响，显得尤为明显。零售电商不断抢占线 下实体零售企业的市场份额，以天猫京东为代表的电商平台不断地侵占线下零售 企业的市场份额，这对 Y 超市来说有着很大的压迫力。在 Y 超市战略转型之前， 2010 年京东线上销售平台的全年交易额达到 230 亿元，而天猫更是突破了 2005 亿元，Y超市的线下利润额己经在以百分之三十五的速度缩减，因此单靠线下市 场占有份额己经不能满足 Y 超市的发展，并且 Y 超市线上试运营的商场也只是 电气化的超市，由于产品结构过于单一，售后服务无法及时满足消费者的需求， 线上试运行的商场对客户流量和市场占有份额的拓展无法起到新的突破。因此， 从扩大市场份额的角度 Y 超市做出的战略转型迫在眉睫。总的来说， Y 超市应 当抢占更多的顾客资源，不断地更新互联网下的经营理念，凸显自己的品牌特色， 在整个零售业的市场竞争中占据一席之地。

第三节 Y 超市战略转型的 SWOT 分析

―、优势（Strength）分析

（一）专业化的生鲜运营链条

Y 超市在生鲜品类上与其他零售超市相比一直拥有其自身的优势。对于生鲜 来说，保持商品的新鲜度是至关重要的，如何在运输的过程以及陈列的过程中让 生鲜品类的产品始终保持最佳的新鲜度，这些都离不开一定的保鲜技术。而 Y 超市自成立以来便将其核心竞争力定位在生鲜产品上，因此，始终在对如何保持 产品新鲜度上加大技术投入。截止到目前， Y 超市已经拥有多种成熟的生鲜运营 技术， Y 超市对这些技术的掌握使自身在生鲜品类的保鲜能力上占据了充分的优 势，不仅最大限度的保证了产品的新鲜度而且在保鲜成本上通过技术的不断升级 改进也逐步得到了降低。消费者在购物的过程中得到了良好的购物体验， Y 超市 也因此使自己的收入和利润大大增加。

（二）网络化的物流配送中心

Y 超市作为一家以生鲜起家的零售超市，如何获取质优价廉的生鲜产品，始 终是企业关注的重点。 Y 超市在近二十年的发展历程当中不断完善物流体系，积 累了丰富的物流配送经验，同时建立了多个物流配送中心，仅涵盖的配送面积都 已经超过了28.6万平方米，且在对商品的储存量上也达到了650万件，并且能 够满足对全国 80%的商品配送需求。不仅如此， Y 超市还在不断的扩大配送网 点，试图向多层级的市场逐步蔓延，在扩大的同时对配送的效率上也逐步提升。 为了提升配送效率，Y超市光配送车辆都已经达到5.3万辆，门店仓也在物流配 送体系不断壮大的同时不断增加，从原有的 3800个拓展到 4600个。

（三）逐步壮大的规模优势

Y超市打通了线上线下多条渠道，在全国300个地级市都拥有自己的实体 门店，同时在门店数量上也高达一千多家，这个比相似经营情况的中百超市高很 多。在区域上，Y超市除了一线城市外，还不断向二三四线城市进行拓展，截止 到2020年底，Y超市二三线城市的门店数量占比高达42%以上。不断增加的门 店数量，外加自建和与第三方合作的线上渠道，使Y超市在规模上不断壮大。 尤其是 2020 年，与其他零售超市相比，面对突发的新冠疫情，许多零售超市深 受冲击，许多都出现了线下门店倒闭的情况，但是Y超市仍然能够按照自己的 经营步伐根据既定的战略目标在各大城市稳步扩张。

二、劣势（Weakness）分析

（一）服务方面

虽然同大多数零售企业一样，Y超市的经营理念也是以顾客为中心，可是随 着购买渠道的多样化，服务理念也要随时根据消费者的消费习惯同步更新。由于 Y 超市的线上销售还处于探索阶段，与之相对应的配套设施以及网络销售体系还 存在诸多漏洞，消费者在体验了 Y超市的线上销售渠道后往往会发现许多问题, 给消费者带来不良的消费体验。例如：许多顾客感觉Y超市线上与线下的商品 品类差距较大，多数线下的产品在线上无法同步购买。不仅如此，在线上购买生 鲜产品如果发现不新鲜，在系统上的反馈也未能得到及时的处理。线上商品信息 的披露也不够详细。因此，Y超市想要在线上平台占据一席之地，其网络销售系 统还需要进一步的优化，尤其是对消费者的线上购物体验需要格外的注重。此外，线下门店部分，大卖场形式的销售使许多消费者同样得不到一个良好的购物体 验，商品的陈列凌乱，超市销售人员态度冷淡，消费者在咨询某一类商品的时候 往往未能得到详细的解说。

（二）成本方面

Y 超市长期致力于生鲜产品销售，对于生鲜品类的采购成本具有自身的规模 优势，虽然这部分成本可以得到有效的降低，但是由于Y超市尝试全品类的经 营通常会涉及更多从未接触过的行业。比如服装、家电以及日用百货等，这部分 的成本控制问题还处于亟待解决的程度，甚至跟天猫京东这样全品类经营较为成 熟的企业来比较，还有很大差距。其成本上同其他大型零售超市相比无法占据优 势。此外， 2010年左右国内收入增长减慢，经济弱态形式明显，国内各大零售 超市的规模开始下降。因此，在我国主要的大中型城市中，零售业的经营效益受 到较大影响，业绩开始下滑，但是线下门店的租金随着国内房价的升高而増加， 对整个行业的利润产生了负面效应， Y 超市拥有诸多的线下实体门店，其租金居 高不下在成本上也很难得到有效控制。

（三）网络平台方面 随着零售电商的迅猛发展，尤其是天猫超市和京东两大网络零售平台的出 现， Y 超市深受这两座大山的冲击。天猫和京东的网络零售占比始终位居前列， 其市场份额占比也高达 80%， Y 超市要想获得更多的市场优势显得困难重重。

三、机会（Opportunities）分析

（一）电商层面 传统的零售市场达到饱和状态，经营效益开始出现下降。这是因为消费者 的消费习惯正在慢慢发生转变。越来越多的消费者，尤其是年轻化的群众更接受 便利的网络化平台购物，对企业进行线上销售渠道的拓展起到了巨大的促进作 用，而 Y 超市的战略转型正是抓住了这样的一个市场机遇，确定了线上线下高 度融合的全新销售模式，并且企业很快就开展了提高服务水平、加强互联网销售 能力以及提升团队电商化技能的一系列行为。而Y超市在进行战略转型的时候, 像这样的双线销售的新模式还没有被传统的零售业所推广，算是具有代表性的先 驱者，因此Y超市抓住的机遇就是一种创新性的发展，且是符合大趋势大潮流的发展方向。

（二）政策方面

随着电商的迅速发展，许多传统线下零售超市都在不同层面受到电商的冲 击，许多零售超市的线下门店都出现了关门倒闭的局面。尤其从2010年开始， 我国处于行业高度整合发展的新阶段，此时的 Y 超市进行战略转型会适应国家 发展的需要，符合国内行业转型的大趋势，因此国家对 Y 超市这样的企业进行 转型一定会有政策上面的支持。 2016年11月国务院办公厅出台了《关于推动实 体零售创新转型的意见》。这样，从行业实情和国家政策方面都推动着 Y 超市 迈出转型的步伐。

四、威胁（Threat）分析

（一）市场竞争激烈

网络电商一开始出现的时候，和传统的零售企业是一种竞争的关系，而发展 到今天已经形成了一种融合的态势。但电商生鲜竞争越来越大。 2017 年是新零 售的新纪元，在这一年当中同样经营模式的零售企业大规模生成。以“盒马鲜生” 为例，获得了阿里巴巴的投资，这个电商平台的新兴力量凭借着优质资源及渠道， 不断扩大着自己的版图。再比如，京东到家旗下也同样利用自己的渠道推广了 “7FRESH”线上平台，拥有海量的线上客户，巨大的引流效果，并且还有服务 系统，网上和物流网络发达等各种强劲的竞争元素，虽然也有传统生鲜电商的缺 陷，但依然实现了快速发展。这些企业是不可忽视的威胁。

（二）获客成本提高 随着流量红利期的结束，赢得客户越来越困难。现阶段，社交媒体已经代替 门户网站，成为了新的流量入口，并且流量的成本越来越高。电商的成本收益和 线下商务业务相比，已经没有多少优势。而之前通过折扣、补贴等一系列的“烧 钱”行为获取客户资源已不可行，无法再用这样的方式进行维系，造成了消费者 大量的流失。Y超市充分利用线上线下渠道资源，推动实施转型战略。线下核心 利用实体店的实体优势。开创新的渠道，拥有更加新颖的商业模式，以及更加优 化的供应链条，满足消费者“多元化”和“个性化”的需求。线上渠道在为消费 者提供更便捷的商品信息搜索、购买体验并在与消费者互动的领域得到了很好的效果。尤其是信息之间的互通有无，才能让线上和线下双渠道进行有效融合。综合以上分析可得到以下图3—4SW0T战略矩阵：

图 3—4 Y 超市 SWOT 战略矩阵

 第四节 Y 超市战略转型实施路径

通过上述对 Y 超市的转型动因和 SWOT 进行分析，可以得出 Y 超市在面对 内忧外患的双重压力下，迫切需要实施全面战略转型以适应全新的市场环境。同 时，其本身也具备一定的优势促使其实施转型，以便使自己达到可持续的发展。 接下来本文侧重从 Y 超市差异化转型和升级化转型的角度分析 Y 超市的具体转 型实施路径。

— '首次探索B2C电商平台

（一）自建线上APP试水B2C店商平台

Y 超市始终积极尝试对新科技的运用，在尝试的过程中从未停止过对新兴技 术的关注、探索和实际应用。2013年年初,Y超市曾公布公司未来三年的发展战 略，即开始将线下的零售业务拓展到线上。前期主要以下线为主，同时支持线上 逐步稳健发展的策略。 2013 年 4 月 Y 超市成立了电子商务总部，该总部将和 Y 公司的信息中心联合运营，共同对初次尝试的 B2C 商业运营平台和相关的服务 起到支撑的作用。在此基础上 Y 超市在同年的 5 月第一次上线一款主打供应生 鲜类产品的APP— “半边天”，此举被业界称之为Y超转型的初尝试。“半边 天”主要采取会员月度套餐的形式，根据每个月产品套餐的不同，价位从三百到一千不等，以每周配送的方式从 Y 超市的自营基地向客户配送所需的产品。但 由于在此阶段 Y 超市的线上支付体系尚不完善，且运行的成本过高，此款 APP 在运营不足百天便被强行下架。

但是 Y 超市并未因此次的挫折放弃对自建线上平台的尝试，经过前期的尝 试发现自身的短板，通过进一步的更新和公司内部的战略调整，2014年1月Y 超市重整旗鼓重新推出一款被命名为“Y微店”的APP，并在福州、厦门等地试 运行。此次的 APP 涵盖线上下单线下取货和送货上门的模式。在支付模式上同 支付宝和银联合作，规避了前期的弊端，实现了移动交易，方便和提升了消费者 的购物体验，使消费者在购物过程中更加快速、便捷。在商品的品类上也进一步 丰富，总共有 500 多款商品，其品类远远超出了前期主打的生鲜类产品。不仅 包括生鲜类产品、家具日用品以及酒水饮品，还有大量品质优良但价位低廉的年 货干货等等。而在妥善解决支付瓶颈和丰富线上产品品类的基础上“Y微店”还 将会员进行电子化，使线上和线下的积分共享，积分与优惠叠加使用让消费者能 够享受到更多的优惠。同时在线上还能让顾客及时的捕捉到店铺的优惠活动和上 线的新品。到同年年底“Y微店”已经覆盖了福州、厦门、泉州等13个城市， 同时为了提升消费者体验， Y 超市在福州的黎明、大儒世家等 8 个门店开设了 WIFI°“Y微店”的上线运营，体现了 Y超市在整合线上线下优势资源，实现 线上线下优势互补方面的不懈努力，积极拥抱互联网，迎接大数据时代带来的机 遇和挑战。

（二）布局全球垂直采购构建供应链体系

Y 超市在经营上坚持差异化战略，主要以生鲜、服饰和食品作为主营业务。 尤其是生鲜类产品，作为Y超市的核心竞争优势，这是Y超市成立以来其他各 大超市到目前为止都无法超越的领域。随着互联网的蓬勃发展，大多数企业采用 的是多元化的发展战略，但对于 Y 超市来说，守住自己的核心竞争优势，争取 做一家专注于生鲜的百年老店，坚持采用以生鲜产品为核心竞争力的差异化战 略，能够在行业内增强自己的抗风险能力。但是，业界人士都熟知，生鲜品类产 品并非是一项高毛利的业务，想要在生鲜品类上始终保持竞争优势，唯有在供应 链上做文章，采用扁平化的供应渠道，尽量减少中间环节，做到工厂式的直接供 应，才能大量节约成本，在利润上占据足够的优势。因此 Y 超市尝试向著名企业好又多学习，对供应链进行深耕，构建供应链体系，努力控制定价权。Y超市 采用绑定股权的方式与合作企业以及上游和下游的企业进行深度的合作，努力强 化自身讨价还价的能力，寻求在供应链上的绝对优势。

2014年Y超市与香港牛奶有限公司合作，不仅引进了牛奶公司先进的国际 超市管理经验更是在资金上给了 Y超市极大的支持。而在供应链上，通过合作，

Y    超市在海外商品方面的竞争力得到一定的增强。在同牛奶公司合作以后， Y 超市能够在食品和生活用品上得到较大的提升，补充了更多品类的进口商品也满 足了消费者不断升级的消费需求，对 Y 超市的供应链的发展起到较大的推动作 用。同年， Y 公司还同中百公司进行合作，对其持股 20%，和中百公司展开联 合采购、开发物流基地等多方面的合作。截止2013年Y超市的成本费用利润率 由2012年的3.51%降低到2013年的2.75%,这样的成效毫无疑问与Y超市供 应链体系的构建有着密切的联系。

（三）优化管理制度推行员工激励制度

超市作为典型的劳动密集型企业，面对近几年劳动力成本不断提升，线下门 店受线上门店不断冲击的情况下，对应的利润空间也受到极大的影响。特别是像

Y    超市这种实行差异化战略，以生鲜品类为核心产业的超市，水果蔬菜的损耗率 以及新鲜肉产品的变质等，在岗位人员的设置密度上都需要投入比其他大型超市 更多。同时对员工工作的质量也提出了更高的要求，然而一线员工在干着最脏最 累且需要担负高质量工作的同时拿到的又是相对低廉的工资，这样就极容易导致 他们消极怠工情绪的攀升以及员工流动性提高的情况。

面对这样的实际情况，2013年Y超市开始向外部先进企业学习，将目标锁 定在了华为的身上，模仿华为的管理模式，并在此基础上进一步根据自己的实际 情况进一步的创新，推出员工激励计划，积极调动员工的工作积极性，增强员工 稳定性。 Y 超市的激励计划秉持“大平台+小前端+富生态+共治理”的经营管理 理念。在组织体制上 Y 超市将每一个柜组都当作一个经营单元，根据每个业态 规模的不同，将每个业态拆分成数量不一的经营单元。一般情况下，一个大的卖 场需要拆分成 16-18个不等的经营单元，而像会员店这样将其拆分成 6-8个不同 的经营单元；Y生活的规模相对小一些就拆分成1-2个经营单元。在此基础上Y 超市还对经营单元进一步的细化，采用 6+1 的模式（即每个经营单元包含 6 个合伙人，其中一个推选为队长），如图3—5所示，对于完成并超出绩效的员工， 除了能够获得标准绩效内的工资，在超出标准以外的业绩上还能得到另一部分的 奖励。而对于整个经营单元超市考核标准以外的部分，公司将按照一定的比例在 总部和经营单元上进行分配。这不仅调动了每位员工的积极性，使他们争相恐后 当第一，同时无论在工作效率上还是在工作质量上都有大步的提高。员工激励计 划实施以后使Y超市水果蔬菜的损耗率明显下降，以往Y超市在全国果蔬类产 品的平均损耗率超过30%，实施员工激励计划的门店能够将其控制在4%-5%之 间，Y超市的存货周转率也从2012年的1.92提升到7.94，这对以生鲜产品为 核心竞争力的Y超市来说，无疑是在转型探索期的一个巨大进步。

图 3—5 Y 超市员工激励制权责利

资料来源： Y 超市官网整理得来

二、推出差异化O2O电商模式

（一）打造多业态全场景化服务

为了满足不同消费群体的需求和不断提升的购物体验，Y超市从上市以来截 止到目前其线下实体店总共呈现出 12种不同的经营业态。而每一种经营业态对 消费者群体的定位、经营的主要产品、消费场景的设置以及服务的具体策略都有 所不同。如表3—2所示， 2016年-2017 年主要以“红标店”、“绿标店”、“社 区”以及后期新生的“会员店”四种业态为主。这四种业态就是 Y 超市逐步根 据消费者消费需求的不断升级更新设立的。传统的“红标店”主要是以大卖场的 形式呈现，规模相对较大，产品品种与其他四种业态相比比较齐全，而对应的产品在价位上相对平价，主要满足的是大众消费者的需求。之后随着消费主力的不 同，特别是 80、 90 后成为新一代消费主力军，对消费体验和消费服务具有更高 的要求，Y超市于2010年12月在重庆推出了首家“绿标店”。此种业态的门 店给人一种时尚、大气的感觉，主要针对的是中高端的客户群体，同时店内引进 了大量的进口商品来满足新一代消费主力的需求。但是面对超市竞争的不断加 剧，大多数超市在品类、购物环境上的差异也越来越小，作为坚持差异化战略的 Y超市，在这样的竞争环境下于2015年在福州推出了首家“Y生活”，同样针 对的是中高端客户群体，但是在购物环境、消费体验和主打产品上基于绿标店又 有进一步的提升，尤其是在主打品类上，坚持发挥自身的生鲜优势，其生鲜和食 品类产品占据了店内90 %的比例，并且 60%以进口的商品为主，同时开始尝试 孵化工坊系列。在对店内产经的设置和布局上也大有不同，开始使用电子价标来 取代传统的纸纸价标，整个店内布局更加美观、整洁和舒适。同年为了进一步提 高消费者粘性，提升消费者的购物体验，并且为了将线下消费者引流至线上进而 打造一个完整的消费闭环，Y超市在上海设立了 “会员店”。

2017 年 Y 超市对标盒马鲜生，对超市和餐饮业务进行深度融合，在社区店 的基础上进一步升级消费场景。 1 月在福州首次推出一家名为“会员店”的门店， 这也标志着Y超市正式开启全新业态。围绕80、90后的消费需求，“会员店” 给客户呈现出一种时尚、轻奢的消费体验。同时“会员店”试图打造线上线下一 体化经营的购物闭环。从线下门店的经营来看，推出 8种工坊系列，分别是主要 针对消费者来线下门店采购的生鲜产品进行进一步的深加工，直接从鲜活加工到 餐桌上供消费者食用，满足了消费者对生鲜类产品食用的品质需求。同时其他工 坊提供不同的熟食制品，使消费者在享受购物的同时还可以满足味蕾的需求。而 在线上方面，主要提供对消费者线上下单及时配送到家的服务。在线上消费者可 以从不同的渠道选购自己所需的商品，同时采用多种不同的支付方式，进一步便 捷了消费者的购物需求。“会员店”这种以线上线下一体化为主要经营方式，实 施“零售+餐饮”的策略在实际运营的过程中，主要的消费群体还是以在线下完 成为主。从2017年的交易额来看，线上交易额占比不到 30%，虽然线上对“超 市+餐饮”的新模式也有所回馈，但实施效果相对于线下仍旧略微逊色些。截止 到2017年底，Y超市在9个重点城市总共开设了 27家“会员店”。之所以能够得到迅速的扩张，主要归功于前期实施的员工激励计划，使员工的积极性和对 消费者服务的质量有了一大步的提升，同时使“会员店”这种新的模式能够在运 营方面变得更加灵活。

表 3 — 2 Y 超市主要业态介绍

数据来源：Y超市官网整理得来

（二）携手京东优化供应链体系

2015年Y超市坚持在供应链上进一步优化。7月Y超市携手富邑集团，开 始布局全球的垂直采购体系。Y超市的董事长曾表示：Y超市与富邑集团的合作 意义重大，它意味着全球供应链的改革的一个开端，同时也是中国零售企业全球 采购的一个重要突破，对共享市场资源合作共赢有着重大的意义。同年 8 月 Y 超市宣布携手京东，与京东签署了一项战略合作的协议，协议指出双方将在 O2O 的业务发展上共同探索，在物流体系上进行深度的合作，共同对互联网的资源进 行深度挖掘和共享。京东以43亿的资本入股Y超市，双方在资源和供应链上又 一次获得了优势互补。对于 Y 超市而言，京东的配送服务和流量占据着绝对的 优势，其提供 3 公里以内全城配送服务，主要是专注速度，确保商品尤其是生鲜 产品的品质，受到消费者的普遍好评。近年来面对电商企业的不断冲击，Y超市 线下生鲜业务也受到了不小的影响，为了整合线上的资源，尤其为了使线上配送 环节的完善和强化，与京东的合作是其最合适的归宿。同年12月Y超市和京东 共同举办“生鲜到家”对接仪式，宣布 Y 超市正式入驻京东到家，二者的合作 正式落地。京东到家拥有自身的物流配送优势、用户流量优势以及优质的售后服 务优势等优势，使消费者在Y超市购买生鲜产品更加便捷，销量也进一步扩大。 通过对市场的完美预判和及时调整战略，Y超市在拓展生鲜销售市场，完善供应链体系上又一次引发了零售行业的一次变革。

（三）建立共享云计算中心

随着数字技术的飞速发展，Y超市为了推进关系网络的创新进程，更好的利 用现在数字技术服务于自身。通过数据共享，Y超市能够更好的维护和协调同合 作伙伴的关系，同时能够获得消费者消费倾向的更多信息，更好的保持消费者粘 性以及拓展新的消费群体，使其更好更快的转型。

2017年Y超市与腾讯合作，随后腾讯利用自身优势帮助Y超市建立云计算 中心，二者共享数据信息，共同探索创造新的商业价值。云计算中心的建立使Y 超市能够更好的捕捉到与消费者相关的信息，更加了解消费倾向，更能够为消费 者提供差异化、个性化的消费服务。同时顾客也能够通过这个中心接收到更多的 共享信息，比如可以看到其他消费者对自己所想要购买的商品的评价信息，还可 以通过云计算中心咨询和评价所购买的商品，同时对收到的不满意的商品还可以 通过这个中心进行投诉或者获取到更加便捷的售后服务。Y超市在同上游企业和 相关的从业人员也建立了信息共享的平台，以便其更好的了解上游供应商和相关 工作人员的信息，及时的了解供应商的运营状况，同时在其资金状况不佳的时候 及时提供普惠的小额贷款。供应商也能通过信息共享了解到 Y 超市的情况，特 别是货品的需求状况，以便及时的备足货品，解决了双方早期信息不对称的问题， 通过信息共享实施供应链服务及时解决供应商的短期困境，同时对供应商的扩张 也具有明显的影响，增强双方的信任度，使双方能够持久保持良好的合作关系， 供应商解决了自身问题还能够更好的实现对 Y 超市的“反哺”效应。共享平台 这一创新理念能够在最短的时间内以最高的效率实现各自的优势互补，进而能够 有效的提升Y超市转型过程竞争力。

截止2017年Y超市已经初步形成“一个中心，四轮驱动的”战略目标。一 个中心则是以消费者为中心，四轮驱动指的就是图3—6 所示的云超、云创、云 商和云金这四朵云的业务板块。“云超”主要是指传统的“红标店”和“绿标店”， 而“云创”是 Y 超市在新零售转型实施过程中的创新业态和全新的孵化平台， 主要包括“会员店”“社区店”线下门店和线上APP；                     “云商”主要是为了探索新零售全新的商业模式，大力推行打造如“彩食鲜”这样的中央大厨房。“云 金”主要是涉足金融板块，提供小额贷款。Y超市通过云创模块扩展线上平台，线下以云超为主稳步扩展实体门店，并根据根据消费需求的不同对线下业态进行升级；通过云商业和云金两个模块向布局新零售。以线上引流线下体验，辅之以供应链和支付授权，实现Y超市多渠道的020协同运营。

图 3 —6 Y 超市多渠道 O2O 运营

三、科技赋能夯实门店基础

（一）   供应链赋能转型S2B商业模式

Y超市经过前期两个阶段的转型，在供应链上已经得到了较为完善的优化， 其主要是通过扁平化的供应，尽量减少中间环节来节约成本，采用的是传统工业 化的思维来促进供应链的优化升级，采用数据进行透明化的评估。同时还建立了 中央大厨房等一系列强大的后台体系，用标准化和工业化的方式促进供应链的优 化。而此阶段是对供应链进行赋能，所谓赋能则是指让供应链能够为前端的零售 终端提供超级强大支持的供应链平台（即S2B,Supply chain platform To business 商业模式）,在商家与消费者互动的过程中提供一种场景化的支持，使商家能够 更专业、更快、更好和更节约成本的为客户提供满意的服务。旨在让品牌商、生 产商、广告商和消费者等建立一个全新的互利共赢的生态闭环，能够最大限度的 适应多变的经济环境。前阶段对供应链的优化使 Y 超市目前仅有面对大众民生 的第一集群平台和面对中高端用户的第二集群平台，建完毕后Y超市将形成S2B 模式的超级供应链体系，助力Y超市成功转型。

（二）   夯实门店基础促进全渠道数字化融合

2019年Y超市将工作中心转移到云超板块，为了夯实线下门店，大力开展 品类营销的活动，围绕新产品对自有品牌进行深度推广，对营销专区的设计进行 重新布局，致力于打造情景化的专区营销模式，向消费者重点介绍自有优质商品的品质和信息等。同时借助大数据等新技术，定向触达潜在客户。例如：消费者 可以通过朋友圈领券的方式使优惠券自动放入 Y 生活小程序的卡包，促进老客 户便捷消费，带动新客户的扩展。

通过对消费者消费习惯的精准把握，Y超市利用大数据、人工智能等新兴 技术将传统的营销渠道进行改造，逐步建成了一个如图3—7 所示的全新的业务 布局，即“线下实体店+线上渠道+智慧零售”一体化的局面。线下主要包括红标 店、绿标店、会员店和精品店等，线上包括Y生活、第三方平台等。Y超市为 实现一体化，通过自建卫星舱以及优化短途物流配送体系，使线上线下得到协同 发展。消费者通过 Y 生活或者小程序或者其他第三方平台下单， Y 超市通过就 近的卫星舱进行配货，保证实现3公里内30分钟将生鲜等商品配送到客户手上。 解决了消费者到店消费耗费太多时间，利用数字技术提升了消费体验同时也迎合 了消费者的消费习惯。此次，面对突发的新冠疫情，Y超市根据客户需求，积极 优化拣货流程同时通过圈层等大数据工具对用户画像进行深入分析，做到提前预 测消费者即将对某些商品的需求以及对应需求区域，提前做好充分的准备，协调 好不同仓库之间的调度与分配，提升到家服务的配送效率。截止2020年1 月， Y 超市的销售额达到 125 亿元，从大年除夕到正月初六短短几天的时间订单暴