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A公司战略成本管理优化研究

作者:admin1 日期:2021-06-09 18:10:55 点击:408

摘要随着产业结构的优化和升级,原材料和劳动力成本的攀升,加工制造型企业地域 优势的消亡,企业获利愈发艰辛。且随着自动化和人工智能的发展,以往的成本管理 方法已然跟不上日益变化的需求,企业必须改进成本管理的方式来促进自身的进步。

论文以 A 股份有限公司为例,分析其在成本管理中所存在的问题及产生原因, 并以此为依据提出针对性的解决措施,增强 A 公司的成本管理成效。本文具体研究 内容包括:首先对本文的研究背景及意义进行介绍,同时了解国内外在战略成本管理 方面的研究情况,并对本文参照的相关理论进行阐述,确定本文研究思路与方向,提 出可行的研究方法,如文献资料法、调查分析法和数据分析法。其次,对 A 公司概 况及其战略成本管理现状展开分析,明确其在战略成本管理方面所存在的问题及成 因,并以此为依据提出针对性的解决措施。第一明确公司的战略定位,建立与完善公 司战略成本管理的组织架构并明确各方职责,第二是加大研发投入和优化采购流程从 而实现公司价值链成本的优化。第三在企业文化中增加成本管理理念,尤其是战略成 本管理理念,并借助平衡记分卡重构合理有效的符合公司战略成本管理目标的考核指 标,提升成本管理人员的综合素质和员工的积极性,增强成本管理的全员性意识。最 后对研究内容进行总结及展望。

本文对 OEM/ODM 类制造企业的战略成本管理进行分析和研究,既为公司寻求 有效解决公司现有问题的方案和途径,提升运营效率和财务绩效,并为制造及代工行 业其他相似的企业提供借鉴及参考。

关键词:战略成本管理;战略定位分析;价值链分析;成本动因分析

Abstract

With the optimization and upgrading of the industrial structure, the rise of raw materials and labor costs, the disappearance of regional advantages of processing and manufacturing enterprises, enterprises' profit is becoming more and more difficult. And with the development of automation and artificial intelligence, the former cost management methods have been unable to keep up with the ever-changing needs, enterprises must improve the way of cost management to promote their own progress.

Taking A Co., Ltd as an example, this paper analyzes its problems and causes in cost management, and based on this, puts forward appropriate solutions to enhance the cost management effectiveness. The specific research contents of this paper include: firstly, introduce the research background and significance of this paper, at the same time understand the research situation of cost management at home and abroad, expound the related theory of cost management as the theoretical reference of this study, determine the research ideas and directions of this paper, and put forward feasible research methods. Second analyze the general situation of A company and its cost management status, clarifies its problems and causes in cost management, and finally puts forward targeted solutions based on this. The first is to define the company's strategic positioning, establish and improve the organizational structure of the company and clarify the responsibilities of all parties. Second, increase R & D investment and optimize the procurement process, so as to realize the optimization of the company's value chain cost. Third, the concept of cost management, especially the concept of strategic cost management, should be added to the corporate culture. With the help of the balanced scorecard, reasonable and effective assessment indicators in line with the company's strategic cost management objectives should be reconstructed, so as to improve the comprehensive quality of cost management personnel and the enthusiasm of employees, and enhance the awareness of the whole staff of cost management. Fourth, improve the overall quality of cost management personnel and the enthusiasm of employees, and enhance the awareness of the whole staff of cost management. Finally, the research content is summarized and prospected.

By analyzing and researching the cost management of OEM/ODM kinds of manufacturing enterprises, this paper not only seeks the solutions and ways to solve the existing problems of the company effectively, but also improves the operational efficiency and financial performance, and provides reference for other similar enterprises in manufacturing and contract industry.

Keywords: Strategic Cost Management; Strategic Positioning Analysis; Value Chain Analysis; Cost Driver Analysis

目录

致谢................................................................ I

摘要..............................................................  II

Abstract .....................................................................................................................  III

第 1 章 绪论........................................................ 1

1.1      选题背景、目的及意义........................................... 1

1.1.1      选题背景         1

1.1.2      研究目的 ................................................... 2

1.1.3      研究意义         2

1.2      相关理论及工具................................................. 3

1.2.1      战略成本管理理论 ........................................... 3

1.2.2      战略成本管理分析方法 ....................................... 4

1.3      国内外研究现状................................................. 7

1.3.1      国外研究综述         7

1.3.2      国内现状研究         8

1.3.3      国内外研究现状评述         9

1.4 研究内容及方法.................................................. 9

1.4.1      研究内容         9

1.4.2      研究方法         10

1.4.3      基本框架         10

1.5 创新点......................................................... 11

第2章A公司战略成本管理现状与问题分析............................ 12

2.1      公司概况...................................................... 12

2.1.1     公司简介         1..................................................................................................................... 2

2.1.2公司的组织结构 ....................................................................  1 4

2.1.3      公司的经营情况          1.................................................................................................................... 6

2.2A 公司战略成本管理现状分析...................................... 17

2.2.1A 公司战略定位分析 .................................................................. 17

2.2.2A 公司价值链分析 .................................................................. 20

2.2.3A 公司成本动因分析 .................................................................. 24

2.3A 公司成本管理的问题分析........................................ 29

2.3.1      战略定位不明确         29

2.3.2      价值链成本管理不全面         30

2.3.3      成本动因控制力弱         32

第 3 章 A 公司战略成本管理优化方案................................ 39

3.1      战略成本管理优化方案的目标.................................... 39

3.2      战略定位明确与实施............................................ 40

3.2.1      明确公司战略定位         40

3.2.2      建立战略成本管理小组         40

3.3      价值链优化.................................................... 41

3.3.1      加大研发投入         41

3.3.2      优化采购流程         42

3.4      成本动因强化.................................................. 43

3.4.1      增强员工参与度         43

3.4.2      跨部门协同管理机制         46

第 4 章 A 公司战略成本管理优化方案的实施与保障.................... 48

4.1      A 公司战略成本管理优化方案实施的目标与计划.................... 48

4.1.1      实施目标         48

4.1.2      实施计划         48

4.2      方案实施的重难点.............................................. 49

4.2.1      实施重点         49

4.2.2      实施难点         49

4.3 方案实施保障................................................... 49

4.3.1      配置战略成本管理实施小组         49

4.3.2      实施奖惩措施         51

4.3.3      提高人员技能和意识         52

4.4      方案实施预期效果.............................................. 53

第 5 章 结论 ....................................................................  55

5.1      基本结论...................................................... 55

5.2      本文研究中的不足.............................................. 55

5.3      后续研究展望.................................................. 56

参考文献.......................................................... 57

附录 问卷......................................................... 60

第1 章 绪论

本章主要介绍文章的选题背景,研究目的和意义,综述国内外研究现状,概述所 需运用的理论和工具,并建立好本文研究的框架。

1.1    选题背景、目的及意义

1.1.1    选题背景

信息化及大数据的高速度发展,使得企业不得不在产品的创新方面加大投入,不 断改进生产技术,不断推动研究成果转化为商品,尽快投入市场。除此之外,还要科 学利用现有的各类资源,如不少公司只是生产核心部件,对于辅件,则选择 OEM/ODM①进行外包。而OEM/ODM型企业正面临着巨大的挑战,随着产业结构的 优化和升级,原材料成本的攀升,劳动力成本的上升,加工制造型企业原有的地域优 势的消亡,企业的获利空间越来越低,获利也愈发艰辛。且随着自动化和人工智能时 代的发展,品牌商对成本和效率的要求发生了巨大变化,以往的成本管理方法已然跟 不上日益变化的需求。在这样的大环境下,代工企业必须改进成本管理的方式来促进 自身的进步,如果无法与新时代发展形势相适应,选择与时代发展相符的、高效优化 的成本管理措施,则陷入困境的几率将变得更大,进而无法在市场中存活下来。但是, 通过对相关理论知识的贯彻研究,以先进的理论作为支撑,可以使企业更好的了解自 身和竞争对手价值链的细分,并更准确地掌握成本的根本动因,从而满足企业生存和 长远发展的需求。

本文的研究对象 A 股份有限公司是一家中国台资电子产品企业,公司的产品是 网络家电相关产品、穿戴式装置、智能手持装置、智能家居等,且近年来也研发出多 类具有自主知识产权的产品,如智能手环、3D打印机等。公司在中国台湾、上海、 江苏南京、江西南昌、美国、马来西亚等地设有分公司。

A 作为一家劳动密集型制造企业,从业内来看,尽管口碑不错,提供了不少工作 岗位,然而从企业发展角度看,依旧还有不少问题。这些年,A公司的产品生产规模 虽然略有壮大,但是大量竞争对手的涌入,其地位和市场份额反而在下降,规模优势 也在减弱致采购成本增加。地域性优势逐渐消亡致劳力成本支出越来越大,公司的运 营及管理成本也居高不下,多年来一直处于行业较高水平,以致净利润增长较慢,影 响公司的收益率,总体经营风险较高,也对公司长期可持续发展不利。除环境因素外,® OEMOriginal Equipment Manufacturer,俗称代工,一般是品牌商提供研发和设计,由代工厂 进行生产,贴上品牌商的商标再经由品牌商进行销售。ODMOriginal Design Manufacturer,和 OEM相比ODM研发设计能力更强,可以负责研发设计和生产,品牌商只需负责销售渠道。 公司成本居高不下的主要原因是成本管理策略存在诸多问题,如成本管理策略缺乏系 统性、缺乏全面性和全局性、缺乏合理的考核指标以及缺乏全员性等。因此,需要对 其在成本管理方面存在的问题进行研究与分析,找出其存在的不足之处,并提出解决 问题的措施与应对策略,加强其成本管理,并为制造及代工行业其他相似的企业提供 借鉴及参考。

1.1.2     研究目的

本文围绕“A公司战略成本管理优化研究”这个主题,深入地探讨其目前实施的战 略成本管理中的问题,提出一套优化的与当下公司实情相符合的战略成本管理方案。

本课题研究目的包括下述两个:

(1) 透彻分析A公司当前的成本管理模式

通过深入调查,在运用有关研究方法与理论的基础上,结合对企业的调查和对相 关二手数据的分析,对企业当前成本管理的实际状况与存在的问题进行分析,为之后 解决问题做铺垫。

(2) 提出解决上述问题的具体解决措施 以制造型公司为主体,为之选用合适的成本管理理论和工具,充分考量其在成本管理方面存在的不足之处,并为之提出切实可行的应对之策,最终帮助企业实现经营 目标。

1.1.3     研究意义 对于制造行业,当前其所处环境中的竞争激烈程度日渐增强,很多企业不得不选 择压低价格竞标等策略,目的是为了获取更多的客户资源,掌握更多的项目,但是这 种方式客观而言,很显然会致使自身的盈利空间大幅压缩,而利润率持续下降,会对 企业的长期稳定发展形成负面影响。本文根据 A 公司的情况,深入探讨其在成本管 理实践中所存在的问题,并发现其成因,本课题研究有着这些方面的现实意义:

(1) 实践意义:在界定问题的基础上,为A公司提供更为合理的成本策略优化 方案,进而提升公司的成本管理成效和财务绩效,同时为代工与制造领域同类性质的 相关企业提供有力的借鉴和辅助。

(2) 理论意义:文章在写作中将整合利用战略成本管理的思想,充分依靠理论 知识和相关应用工具,分析企业的价值链及相应的成本构成,以及成本动因,为企业 的策略规划提供建议,也能够在一定程度上丰富成本管理思想。

1.2    相关理论及工具

1.2.1    战略成本管理理论

成本管理主要有成本预测、成本核算、成本控制和绩效考核四项内容;战略管理 是指企业确定其使命,根据其所处的外部环境和内部条件设定战略目标,为确保目标 的正确落实进行规划和决策的一系列经营管理业务。战略成本管理,是将成本管理和 战略管理进行深度融合,深度分析企业成本的源头及驱动因素,对企业及其关联机构 的各种成本行为进行全面的理解,分析,控制,总结和改进,促进企业总体战略的实 施。传统模式下的成本管理,仅限于单纯地降低成本,缺乏战略眼光,也不具备足够 的全员管理意识,缺乏科学的激励机制,而战略成本管理突出强调以成本为对象而实 施的一系列举措,对过程的把握更为重视,具有长期性、外延性、全面性、全局性和 动态性等特点。

战略成本管理实施的具体步骤包括:首先,运用SWOT、PEST与价值链分析等 对内外部环境进行分析,明确成本控制的方向和目标。其次,根据成本控制的具体目 标,公司运营活动做出划分,逐一确保各块各段的目标。并在实施时进行有效管制, 第一时间发现并纠正存在的偏差;再次,完善考核指标,与此同时,还要对策略进行 合理改进与完善。最后,增强成本管理的全员性,进一步提升实施效果。

  1.2.2    战略成本管理分析方法

在实施战略成本管理期间往往会涉及以下三个重要的分析工具,三者之间密切关 联环环相扣,图1.2为战略成本管理工具图:①战略定位分析,分析内外部环境并制 定发展战略和竞争战略,常见的战略定位分析法有五力模型、PEST和SWOT分析法 等。PEST分析宏观环境,明确企业所处的行业背景,以宏观视角来衡量企业自身的 竞争力、行业未来的发展能力;五力模型对影响该行业潜在利润水平的五个因素的进 行提炼并展开分析,其中既包括供应商以及购买者的议价能力,也包括行业中的竞争 者以及可替代产品等,即分析行业环境;SWOT则分析企业优劣势、威胁与机会等内 部环境。常见的竞争战略的类型有成本领先战略、差异化战略和集中化战略。本文研 究对象A公司是加工制造型企业,近年有加大对自主品牌的研发,努力向OBM①发 展,以缓解自身利润率低的现状②;②价值链分析,主要是以企业为对象,判断哪些 环节为增值环节、哪些环节可以剔除,才能准确把握其中的核心以及重点;③战略成 本动因分析,着重探寻潜在的成本影响因素,并做出合理的规避举措。想要实现成本 的降低,不仅要以长远的视角作为出发点,对于上文中的分析工具需要具体合理使用。1.2 战略成本管理工具图

1)价值链分析

价值链分析中所涉及的对象既包括企业内部价值链以及外部价值链。在代工企业

①     OBM指Original Brand Manufacture, 一般指代工厂生产研发自主品牌。

②      根据微笑曲线,研发设计和品牌运作增值率较代工和组装高,故公司加大这两方面的运营有利 于提升利润率。

内部,其价值链涵盖技术开发、生产、配送、营销、服务等主要组成部分,图 1.3 为 代工企业的内部价值链,这些活动均有其独特的作用与价值,彼此相辅相成,像珍珠

而企业的外部价值链则涵盖纵向的供应商价值链、客户价值链和横向的竞争对手 价值链。横向竞争对手价值链分析是内部价值链分析的补充和延伸,分析对手的优劣 势来明确自身的优劣势,以利进一步提升自身的优势,降低自身的劣势。纵向价值链 分析则主要分析上游供应商和下游客户对企业的影响。外部价值链分析如表1.1所示:

表 1.1 企业外部价值链分析

分类

内容

供应商价值链分析

企业和供应商之间应当通过供货合同搭建合理良好的供求关   系,一方面为了降低成本,另一方面也可以保障持续供货以及供 货质量。

客户价值链分析

企业和客户之间需建立稳定的战略合作关系,有助于企业准   确把握其需求,了解客户反馈,帮助企业降低市场调研成本,了 解更充分的需求信息。

竞争对手价值链分析

和竞争对手之间展开客观对比,根据自身利弊来制定发展决   策。了解竞争对手实际情况,进行对比分析,聚焦他人长处,以 此对自身战略进行调整,才能有针对性的选择和自身发展更为匹 配的规划。

 

价值链上的活动为企业带来收益,也在每个活动环节产生成本,这就给企业在价 值链上控制成本提供了机会,为实施成本管理提供了平台。既然成本产生点存在与价 值链上的各个环节,则可以通过价值链分析找出成本占比较高的环节,或者成本增长 比例较快的环节,分析相应的驱动因素,各个控制并整合,实现长期的成本优势。

(2)成本动因分析

成本动因分析,就是着重剖析导致成本产生或者增加的根源,其内容相互交叉, 需要将其造成成本的确切原因分析剥离出来,对症下药,才能最大限度地降低成本。 Riley认为,应当将其分为以下两大类别,见表1.2所示。

表 1.2 成本动因结构

成本动因类型

战略成本动因

结构性成本动因

规模 整合程度

技术 多样性 学习曲线

执行性成本动因

员工参与 全面质量管理 生产能力利用率 连接与协作

 

结构性成本动因:主要指宏观层面的与企业自身结构相关的,影响成本高低的潜 在成本因素,此外,还与其组织、经济以及战略等多种结构有着不可分割的联系,所 以企业必须有效管控这类成本动因,过高或者过低都有欠合理。对企业而言,通过整 合的方式可以实现扩大规模的目的,但与此同时,还有可能带来的不仅限于降低成本, 也会因此影响组织的灵活性,所以,必须遵循适度的原则,规模不可盲目扩大增加运 营成本,也不可过度缩小制约企业的发展,且结构性成本动因主要涉及的不只是于企 业的规模,还包括技术、整合程度、多样性以及学习曲线。

执行性成本动因是确定运营成本的动因,它是在建立结构性动因后形成的,与企 业执行程度密切相关的成本因素,如果执行成功就有可能降低成本,反之会因此增加 成本。此类动因主要包含以下方面:①员工的参与。不管是员工的参与度,还是员工 本身的责任感,都会对企业的成本管理产生显著且直接的影响。成本管控离不开员工 参与,员工参与度高,执行力就强。所以,应当将成本管理思想深入渗透至每个员工 中,让他们接受企业文化的熏陶,激发他们团结、积极工作的热情,树立成本管理的 责任心和提高员工的参与度。②全面质量管理,就是使用最低的质量成本,并以此获 得最佳的产品质量,需要贯穿产品研发直至产出的所有环节,降低环节成本。每个环 节都提前预防减少甚至消除错误,则能降低后续纠错、返修、复检的成本,从而降低 公司的总成本。③生产利用效能,如果利用效能越高,必然会尽可能降低固定成本。 ④连接与协作。这种连接包括企业内各部门之间的连接,以及与供应商和客户之间的 垂直连接,而协调合作可以提高整体工作效率并降低总成本。比如内部计划部门需要 做详细的计划和安排,生产部门根据计划规划产能和排日周月生产计划,同时采购部 门规划订货量、入料频率,仓储部门根据采购入料和生产消耗状况规划仓储空间,另 外生产部门和采购部门都需要和质量部门协作,以保证入料和生产产品的品质,做好 事前控制,降低生产过程中的检测、返修等成本以及后续的售后成本。

1.3    国内外研究现状

1.3.1    国外研究综述

20 世纪初管理学大师泰勒《科学管理原理》书中的标准化工作等思想为管理的 科学化打下了基础,也对成本管理理论的发展起了显著的促进作用。Kenneth Simmonds 提出战略成本管理的理论,指出分析有关企业的管理会计数据,可以了解 企业自身和竞争对手的情况,帮助企业建立和实施与其自身战略相匹配的成本管理体 制。1985年Michael E. Porter提出价值链的概念,认为价值活动是企业经营的各项活 动,这些活动相互关联并共同为企业创造价值,形成企业的整个价值链。1993年John Shank和Vijay Govindarajan在前两位的基础上,阐述了战略定位分析、价值链分析和 成本动因分析三大分析工具。

Silvi和Cuganesan(2013)提出要把成本管理的理论应用到实际中去,不能仅停留 在浅显的表层或者理论层面,应将其与实践深度融合。

Anonymous(2014)为了保障更准确地研究,亲自了解制造企业的生产流程,分析 经营情况,并总结出结论:通过降低生产以及销售成本,进行有效的成本管控,能够 帮助企业实现短期利益的增长。

Lame(2014)在实践研究中,所涉及的研究对象企业高达131家,通过对其生产实 践的梳理,发现能够对成本产生影响的关键主要因素在于:企业的内部人员,主要是 高层管理者的重视程度和高层的参与指导程度等。

Gaebler(2016)等学者所研究的对象企业主要是一部分成功案例,并就此梳理出会 对成本管理的实施产生影响的关键性因素,其中不但包括企业规模,还需要关联企业 的战略目标、企业当下的主要竞争对手以及员工的实际参与度等。

Pavlatos(2018)指出战略成本管理有五个潜在的正向影响因素:感知环境不确定 性,组织结构,组织生命周期,战略和规模。

Shevtsiv Lyba (2019)等指出通过在战略层面上进行决策(例如,改变技术),可以 立即消除运营层面的大量因素(生产、商业成本目标)。战略分析的运用将确保各种 因素对公司战略、市场行为、竞争和定位的可能性以及绩效的影响。运用战略分析可 以确保各种因素对企业战略、市场行为、竞争、定位和绩效的影响,使企业额外的机 会:提高自动化水平;采用影响产品质量特性改进的措施;采用先进的计划和会计方法;改进生产和劳动组织。

上述研究丰富了成本管理研究的对象与方法,然而各学者是从不同的角度提出 和总结的,因此各个部分之间缺乏必要的关联,体系结构也没有新的突破。

1.3.2     国内现状研究

我国制造行业的起步远远落后于其他发达国家,成本管理方面的研究相对浅显, 与发达国家的学者缺乏深入交流,但改革开放之后,学者们开始积极学习西方国家, 了解其先进的成本管理思想学习,并借鉴有效的管理方法,再密切联系我国国情,以 此分析出和中国特色相吻合的成本管理之路。

杨纪琬(1980)第一次将成本管理划分为成本分析、成本核算、成本预算和成本的 控制四个内容。陈元燮(1982)在研究中表示,成本控制有六大内容,除上述四部分外, 还应当还改成本计划以及考核。

焦跃华(2000)是现代成本战略思想的提出者,该思想把成本管理提升至战略性 高度。他的看法是,需在战略层面深入分析有关成本资料,让成本控制目标能够充分 与企业当前所规划的宏观发展战略相吻合,不仅能够与成本控制之间展开全方位对 比,还能够就此将思想的提升到战略层面。他还认为从成本发生的那一刻开始就应该 算作是对成本控制的研究。

何佩凤(2006)的看法是,公司职工形成良好的成本意识十分重要。若想形成良好 的成本意识,必须要积极开展教育与培训工作,以便于企业内部形成实践和学习的良 好氛围,便于将成本控制工作落实到个人,以免流于形式。

程海梅(2007)以责任制度为切入点,对成本控制进行了深入研究。她认为,唯有 把责任落实到个人,全面地评价职工执行责任的情况,奖优罚劣。孙续元(2007)指出, 成本控制过程可视之为积极主动的过程。他的看法是,需引导职工形成成本控制的良 好习惯,并非出于应付的目的。引导职工在开展成本控制工作中享受乐趣,从被动变 成主动,加大总结交流力度,尽可能把成本控制到让人满意的指标范围之内。

潘建丽(2008)强调,要构建所有职工参与其中的重点成本控制体系,离不开良好企业文化作支撑,原因是职工素质会对成本控制成效产生直接性影响。

王小文(2011)指出,需要引导职工围绕成本控制主题进行深入的大讨论,如怎样 减少成本支出、怎样制定成本标准等,让职工通过参与讨论的方式明确其职责所在, 进而自觉地开展成本控制工作。

王燕森(2014)等人研究过程中,将成本控制、组织与战略有机结合起来,基于此 提出基于战略的组织变革成本控制理论;高妮妮、刘子先(2014)深入研究分析了价值 8链成本控制法。

陈锬(2016)指出,控制是手段,成本是前提,二者要结合起来,促进成本控制策 略的实施,推动公司健康有序地发展。张献英指出,加强成本控制,一定要以管理者 角度为切入点,领导推动、全员参与及经济原则,都会对成本控制产生影响。

李菲(2018)指出价值链在企业的成本管理中非常重要,但目前很多企业没有整体 式价值链的成本控制观念、重视内部生产环节而忽视其他环节、未建立完善价值链成 本控制体系,影响企业的整体效益且不利于企业的长远发展。

牛建华(2018)提出基于价值链分析下的成本管理,根据企业各项经济活动所能够 创造的价值大小来进行成本配置,有利于提出成本的投入产出比,提升资本运作效率。

史晓梅(2019)认为企业成本控制精细化管理是企业降成增效和提升市场竞争力 的必然选择,精细化管理策略要求提高成本管理意识、完善制度、实行全面预算管理、 精细化成本管理及权责发生制。

1.3.3     国内外研究现状评述

参阅了大量的国内外期刊、杂志后可以看到成本管理有着至关重要的现实意义, 低成本可有助于企业获取更多的生产效益,提高资源的利用能力,进而改善公司经营 管理,使得公司的市场竞争力得到显著强化。但高效地开展成本控制工作,并不是一 味地压缩成本,最为关键的是,需结合公司成本结构情况形成与公司实际相符的成本 控制体系。近年来中国成本管理理论研究获得了迅速发展,然而企业在理论的运用和 执行上依旧存在不少问题,比如:先进成本管理观念的推广和执行差,系统性差,成 本管理所运用的研究方法过时,成本管理主体的定位失误,分工不合理,不合理的利 益诉求等。为了解决这些问题,我国的企业应当进行改革,完善自身的成本管理体系。

1.4 研究内容及方法

1.4.1     研究内容

文章选择了 A 公司当作研究对象,在运用数据分析、调查分析及文献参考法的 基础上,使用战略成本管理工具深入研究该企业的成本管理现状,进而探讨其战略成 本管理中的问题,并提出改进措施。本文具体结构如下:

第一章:绪论。阐释研究背景,揭示研究目的及意义,简要介绍本文所需的理论, 并通过回顾国外成本控制的主要研究成果、国内开始重视成本管理后在国外研究的基 础上提出的诸多适合中国国情的理论及其实际应用。最后论述了研究的具体内容、方 法、创新及其对实际工作的指导意义。

正文有 3 章内容。

第二章:本章阐述了 A 公司的企业概况、组织结构、经营业务和业绩,通过参 考公司相关数据对业务及业绩情况有更直观化的了解,同时剖析成本管理问题,追寻 问题成因,为接下来优化成本管理措施的研究奠定基础。

第三章:阐述 A 公司的成本管理策略优化方案的目标,指明成本管理策略优化 的方向,并就其目标给出行之有效的优化策略。运用战略成本管理理论和价值链分析、 成本动因分析等分析工具,为企业寻求具有系统性、全面性、全局性和全员性的成本 管理策略,同时结合平衡记分卡重构考核指标,为第二章发现的问题提供解决方案。

第四章:优化方案的实行与保障。结合给出的成本管理优化策略,制定具体的 实施程序与操作环节,以企业实际为切入点,在人力、制度与文化等方面对策略实施 提供保障,并根据实际情况对研究成果进行修改、补充。

第五章:结论。对本课题研究内容进行梳理概括。

1.4.2      研究方法

本文立足于 A 公司的发展现状,将目前有关成本管理的理论作为指导思想,深 入进行分析,给出成本管理优化方案解决公司存在的问题。该项专题研究主要使用到 的研究方法有以下几点:

文献资料法:在对许多有关成本管理的书籍进行翻阅,同时通过图书馆电子数据 库对有关文献资料进行查阅,全方位了解代工行业情况与有关的成本管理理论,为本 文的研究提供理论支撑、经验借鉴,从而建立符合 A 公司实际情况且切实有效可行 的成本优化策略。

调查分析法:在实地走访调研 A 公司的基础上,全面深入地了解其竞争环境、 经营情况与成本管理方面存在的问题。该方法重点在分析公司的内外部价值链及成本 管理现状与现有问题方面予以运用。

数据分析法:通过运用近几年的成本管控表、财务数据,深入总结及分析该企业 的成本管理与经营状况。该方法重点是运用有关成本的各项数据报表来分析当前成本 管理状况。

1.4.3      基本框架

本文的研究框架可概括为:提出——分析——解决问题,并阐释详细的技术路线,

如图1.4所示:

1.5 创新点

第一点,本课题研究在总结国内外成本管理的研究情况的基础上,深入分析了制 造型企业 A 公司现有的成本管理情况,基于战略定位、价值链和成本动因分析对其 成本管理方面的现有问题进行了系统阐述,找出其值得改善的地方,并提出个人见解。 中国制造业普遍缺乏创新,研发能力不足,仅满足于赚取低廉的制造费用,本文通过 战略定位指出制造类企业要长远发展需要坚持发展的战略,保持低成本的同时提升研 发和品质。

第二点,通过调研、整理该企业的经营数据,提出其成本管理中的现有问题,综 合运用战略成本管理和平衡记分卡的研究成果,针对性给出具体的应对策略,同时对 具体实施操作环节与保障措施进行了细述,将理论和方法有针对性地具体化,具体到 符合制造类企业的实施。

第三点,将平衡记分卡应用于成本管理绩效评核指标的重构,提升成本管理评核 的合理性和有效性,增强成本管理的成效,丰富平衡记分卡的应用对象。战略成本管 理较标准成本管理更重视员工的参与度和积极性,但是其中未有具体的提升参与度和 积极性的方法,平衡记分卡弥补了这一不足,将平衡记分卡和战略成本管理相结合, 相辅相成,提升战略成本管理的效果。

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